Hace días topé con una breve entrevista (publicada en El Mundo) en que un prestigioso consultor de management, Javier Fernández Aguado, nos presentaba a Jesucristo como gran líder, como “el mejor CEO de la historia, porque aplicó todas las habilidades que hoy se solicitan de un líder”. En verdad los expertos habían identificado ya grandes líderes históricos, especialmente para darnos a entender que el liderazgo no era positivo en sí mismo, sino en función de medios, fines y resultados; pero no había yo reparado en tan particular referencia, acaso porque el mundo de los negocios —obvio, lógico— se nos ha mostrado laico, secular, material, incluso precisamente mundano.
Peter Drucker —tan respetado por otros expertos del siglo XX— declaraba percibir el liderazgo como una actuación (performance) y venía a sugerirnos que no nos fiáramos de las leadership qualities ni del carisma. Identificaba grandes líderes americanos muy efectivos (Eisenhower, Truman…) aunque de perfil contenido, discreto; como también nos decía el maestro que no habíamos conocido en la historia líderes más carismáticos que (sus también coetáneos) Stalin, Hitler y Mao. Pero ciertamente se ha venido hablando y escribiendo del líder como una personalidad específica, un perfil prometedor, y de él se ha hecho un cierto héroe en la literatura del managenent.
Sobre Jesús, el experto entrevistado aludía concretamente a su visión estratégica, su capacidad de motivar, de discernir, de perdonar, de impulsar el talento, de dirigir mediante el ejemplo… Aunque nos falta bastante por saber de la vida y figura de Cristo, muchos podríamos asentir convencidos ante este análisis. No obstante y obviamente, no faltará quien asocie la gran cantidad generada de seguidores a sus singulares poderes, más allá de la fuerza de sus palabras y actuaciones; desde luego, convertir el agua en buen vino (en Caná de Galilea) supondría un hecho muy impactante y revelador, que sería seguido de curaciones y otros hechos inexplicables. Sin duda esto hizo valer su mensaje y fortalecer la fe.
Me resultó llamativo, sí, lo de acudir a la figura de Cristo como “el mejor CEO de la historia” y pensé que se nos quería decir algo más que no cabía en la entrevista. En la reflexión, recordé que fue hace unos treinta años cuando empezamos a hablar del liderazgo en nuestro país y enseguida se abordó el tema en una consultora del grupo Alcatel en que trabajé. Habíamos dedicado buena parte del esfuerzo a la Dirección por Objetivos, pero parecía llegado el momento de abordar otro importante reto, el de las nuevas relaciones jerárquicas traídas por el cambio cultural. Tuve la oportunidad de colaborar entonces con algunos de los ejecutivos a cargo de la concepción y gestión del correspondiente programa para el desarrollo del liderazgo, pero —sin que por mi cabeza pasaran los evangelios— bromeaba yo entonces con un colega muy estimado y sostenía que “un líder es un señor que dice cosas”.
Entonces —tres décadas atrás— parecía tratarse básicamente de procurar un salto cuántico en las relaciones jerárquicas (como cabía asimismo darlo en lo relacionado con el papel de la mujer en el mundo laboral, en el esfuerzo de marketing e innovación, e incluso también en las relaciones de la Iglesia y el Estado: tiempo de grandes cambios). Se hablaba ya de la economía del saber y del capital humano, poniendo énfasis en la figura del knowledge worker, que ciertamente habría de ser gestionado ad hoc, empezando a valorar su inteligencia tal vez más que su obediencia o su diligencia. No obstante, sobre la idea del capital humano pareció imponerse la de los recursos humanos, y el trabajador del saber pasaría propiamente a ser, en la literatura, un seguidor del jefe-líder.
También recuerdo que se me encargó tiempo después el guion de algunos cursos on line sobre el tema, ajustando el contenido al estilo de dirección de cada cliente, a su cultura. Traté de hacerlo así en cada caso, aunque en mi esfuerzo de documentación acabé sintonizando con la corriente del Servant Leadership, como también con la idea de un líder más dispuesto a catalizar (había leído lo que John S. Rydz relataba sobre David Sarnoff) que a capitalizar. Sí, habían surgido muchos cursos y seminarios presenciales sobre el liderazgo, y también llegó, con mejor o peor fortuna, el e-learning.
Tras las primeras experiencias, iría cultivando yo un punto de vista particular, propio, crítico, acaso más atento a lo relacional que a lo posicional pero sin olvidar los objetivos. Probablemente no cabía hablar de liderazgo sin hacerlo de metas a alcanzar (y alcanzadas), pero lo cierto es que se solía poner el énfasis en las habilidades del líder, en su perfil, de modo que las empresas detectaran el potencial —luego se hablaría de talento— y las consultoras pudiéramos otorgar diplomas de liderazgo. Parecía querer salvaguardarse una lectura positiva del término —lo admirable, lo conveniente, lo ventajoso de liderar, como de contar con un jefe-líder— y hasta llegó a decirse por algunos expertos que, en realidad, Hitler no había sido un líder sino un mero alborotador.
También me iría pareciendo a mí —una cierta visión sistémica del liderazgo— que el directivo era líder sólo si así lo percibían los subordinados, y no, desde luego, por los diplomas que tuviera; como me pareció que acaso el liderazgo estaba generando en algunas organizaciones tanto seguidismo como seguimiento. Claro, había que distinguir bien el de los CEO, del de los directivos intermedios; pero en todo caso constituiría (en la empresa y todo a mi modo de ver) básicamente una manera idónea de gestionar personas tras los objetivos, más allá de meramente motivarlas. Otros puntos de vista cabían y serían más acertados, pero uno fue incubando el suyo, sí.
Quizá —volviendo al principio— todavía hoy quepa aprender mucho de la figura conocida de Jesús, especialmente para los cristianos y aunque estos han (hemos) tenido que seguir a otros muchos líderes católicos (papas) a lo largo de la historia, unos cuantos de ellos nada ejemplares y se diría que nada cristianos. Sin perjuicio del credo, podría decirse que el clero no superaría el test de fines y medios utilizados, pero lo que enfocamos aquí es el mundo empresarial, en que no hay milagros con que maravillar a clientes y subordinados, ni divinas palabras. En la empresa pues, ¿hemos de relacionar el liderazgo con su ejercicio (performance) tras la consecución de resultados, o debemos hacerlo con el perfil de los directivos, incluso acudiendo a modelos históricos de referencia?
Claro, tiene sus ventajas lo de acudir a referencias históricas, e incluso a las descripciones de los expertos (se diría que cada autor presenta su versión del constructo, sí), porque así podríamos considerar líderes a los directivos por su perfil, al margen de los logros; pero no deberíamos olvidar la unicidad de cada desafío o reto: cada caso demanda unas cualidades específicas del líder, aunque las haya comunes. Hay diferentes tipos de organizaciones, pero se diría que cada proyecto es particular en la tarea de los directivos (aquí, por cierto, surgiría la digresión habitual relacionada con el rendimiento de la formación para directivos: la vida real cotidiana es bien diferente de lo que se plantea en las aulas).
¿Qué pasa hoy, a quién llamamos líder? Sin duda hay jefes-líderes ejemplares, para satisfacción de las organizaciones, incluidos los subordinados; pero la fiebre del liderazgo ha remitido, como remitió la de la Dirección por Objetivos. Para seguir hablando del tema (en la literatura) se vienen añadiendo adjetivos al sustantivo y el discurso puede acabar resultando, por muy teórico, disfuncional; sin embargo se acepta bien que el liderazgo no es positivo en sí mismo, sino en función del cómo y para qué se despliega. Ciertamente y por ejemplo, hoy conocemos líderes políticos que la comunidad internacional percibe con prevención y aun rechazo.
Por otra parte, se habla abiertamente de una tenue frontera entre el liderazgo y la manipulación, tal vez para esconder que sea realmente solape lo que hay. Y no ha faltado quien sugiera aun cierta sinonimia. Complejo todo esto, sin embargo, ya sea en lo laboral, lo político, lo formativo-informativo o lo religioso, sea para bien o para mal, y aprovechando lo poco que hemos desarrollado el pensamiento crítico y la autonomía funcional, sin duda se nos manipula: desde luego lo hacen los líderes, con o sin ánimo perjudicial. En la empresa, legítima y naturalmente los directivos defienden los intereses de aquella, que, aunque se pretendiera, no siempre coincidirían con los de los trabajadores.
José Enebral Fernández