Puede que la más visible expresión de la flexibilidad cognitiva se nos presente en la ficción. En las películas podemos ver a mandatarios políticos pasando, por lo apretado de su agenda, de un tema trascendente a otro, de un escenario a otro, y mostrando empero presencia auténtica (mindfulness), concentración en cada momento, como si no hubiera otro asunto en su cabeza. Claro, tanto en la ficción como en la vida real, esta presencia plena podría no serlo tanto. Un alto cargo político puede estar inaugurando y recorriendo unas instalaciones, y asimismo pensando, sin embargo y por favorable ejemplo, en algún conflicto pendiente de solución.
La capacidad de fingir puede resultar muy útil, pero la conmutación mental en falso no encaja en la idea de flexibilidad cognitiva como fortaleza cardinal, por muy amplio y complejo que sea el concepto. Dejando la ficción y bajando, en la vida real, al nivel de directivos e incluso al de trabajadores, una cierta dosis de agilidad conmutativa se nos demanda con mayor o menor frecuencia y aquí la inercia —la torpeza en la conmutación mental— vendría a denotar lo incompleto de nuestro desarrollo como seres humanos.
En efecto, la idea de la flexibilidad cognitiva es amplia; hasta cabe decir que esta fortaleza se solapa con otras y convive con lo volitivo, lo emocional… Pensemos, por ejemplo, en la disposición a ceder en una negociación, en llegar con la mente abierta y adaptarnos a nuevas condiciones o exigencias. Sin duda hemos de mostrarnos flexibles en las relaciones con los demás y ágiles en el control de la voluntad, lejos de la pertinacia u obstinación. Pero enfoquemos, sí, lo más cognitivo de esta flexibilidad personal.
Enfoquemos este concepto —un emergente mantra al que parece que no prestamos suficiente atención— en el contexto del desempeño profesional. Si sólo pensáramos las cosas de modo superficial sería más sencillo cambiar rápidamente el contenido de la conciencia, pero partimos —partamos— de un buen uso de la capacidad de pensar; pongámonos en el perfil del profesional del saber y el pensar. Hemos de ser buenos pensadores críticos (critical thinking movement) ante cada asunto y, a la vez, estar dispuestos a renovar sobre la marcha el contenido de la conciencia, el foco de la cogitación.
En efecto, una primera manifestación de la flexibilidad cognitiva, la conmutación mental, nos permite pasar con agilidad de un tema a otro de entre los diversos que nos demandan atención. Parece algo desafiante, sobre todo que si cada escenario exige profundidad y concentración. Resulta inexcusable en algunos trabajos y, en general, en directivos; aunque haya profesionales, llamados por ejemplo a la creatividad o la investigación, a los que no procedería interrumpir en su tarea, sacarles de sus cavilaciones.
Tradicionalmente, los directivos han tenido que pasar de un asunto a otro con agilidad y hasta tomar decisiones sobre la marcha, lo que viene suponiendo una suerte de hiperactividad mental a veces agotadora; por eso no sorprende que los cambios culturales que surgieron en las organizaciones en el escenario finisecular apuntaran al empowerment. Se tiene, sí, por más inteligentes a las organizaciones en que las decisiones se toman al nivel más bajo posible, sin arriesgar el acierto.
Pero no toda la “conmutación” se ha de producir sobre la marcha; también hemos de estar dispuestos, por ejemplo, al cambio de funciones o de puesto de trabajo. Aquí la flexibilidad se nos presenta como polivalencia o versatilidad. Pensemos, sí, en la capacidad de amoldarse a diferentes situaciones y puestos; en la disposición y capacidad de adaptarse a los cambios precisos en las organizaciones, tanto de carácter técnico como incluso cultural. Se trata de cambios inexcusables, para nutrir la competitividad y prosperidad, y que las personas han aceptar y aun catalizar. En muchos casos estos cambios funcionales son frecuentes, diríase que continuos, y demandan mentalidades abiertas y flexibles, como la de esos actores y actrices versátiles que, más allá de pasar de un papel a otro, lo hacen de un género a otro.
Y asimismo dentro de la idea de la flexibilidad cognitiva, cabe situar la capacidad de observar los asuntos desde diferentes perspectivas, lejos de la estrechez mental, de la rigidez en nuestras posiciones. Limitaciones como estas últimas dan al traste con la posibilidad de llegar a acuerdos en las tomas de decisiones, en las negociaciones, en tantas ocasiones que así lo exigen en el desempeño dentro de las organizaciones.
Sigamos en las organizaciones y apuntemos ahora a la conversación, a la comunicación, a los mensajes que dirigimos a los demás. Cuando hablamos o escribimos, hemos de pensar en los destinatarios y hacerlo con suficiente dosis de empatía cognitiva (y aun emocional); asimismo y ante unos interlocutores casuales, acaso inesperados, habríamos de modular nuestro mensaje y lenguaje tras la deseada sintonía.
Se nos pediría, sí, que pensemos en cada destinatario al dirigirle cada mensaje; que este resulte apropiado y proporcionado; que no nos empeñemos en llevar razón o exhibir supremacía dialéctica; que evitemos alimentar discusiones contraproducentes; que en modo alguno pensemos que la gente es tonta; que no hagamos a nadie comulgar con ruedas de molino; que atendamos, en suma, a las circunstancias y expectativas de aquellos a quienes nos dirigimos. Sí, también que en ocasiones nos mordamos la lengua; que seamos idóneamente asertivos, en su caso, sin resultar impositivos.
Pero situémonos también en nuestras reflexiones en solitario y vayamos quizá al meollo de la flexibilidad cognitiva, un cierto contorsionismo mental: hemos de razonar e intuir, analizar y sintetizar, deducir e inducir, perseverar y desistir, conectar y desconectar; hemos de mostrarnos audaces y prudentes, autoconfiados y autocríticos, preactivos-reactivos-proactivos; hemos de distinguir entre sospechas y certezas, recuerdos e imaginaciones. También hemos de considerar ventajas e inconvenientes, causas y consecuencias, diferentes perspectivas, alternativas posibles…
Y hemos de atender tanto a lo general como a los detalles, tanto a las tareas como a los objetivos; asimismo debemos mantener la frescura mental ante el estrés, la presión, la adversidad, la urgencia, la paradoja, la confusión. Apuesten los directivos por un suficiente grado de flexibilidad cognitiva, aunque sin olvidar que hay ciertamente profesionales que han de concentrarse en su tarea, profundizar, resultar creativos, investigar; profesionales concentrados, que incluso pueden entrar con frecuencia en el estado de flujo intuitivo que estudiara Mihaly Csikszentmihalyi.
José Enebral Fernández