GRACIÁN Y EL MANAGEMENT
Carlos Herreros de las Cuevas
Presento al lector un artículo que forma parte de mi próximo libro en el que utilizaré aforismos de Baltasar Gracián y los vincularé a temas del management muy actuales de la mano de algunos autores menos conocidos en España como es el caso de Clayton Christensen autor de grandes libros de management y creador del término “innovación disruptiva”.
Baltasar Gracián
6. Hombre en su punto
No se hace hecho, vase de cada día perfeccionando en la persona, en el empleo, hasta llegar al punto del consumado ser, al complemento de prendas, de eminencias. Conocerse ha en lo realzado del gusto, purificado del ingenio, en lo maduro del juicio, purificado del ingenio, en lo defecado de la voluntad. Algunos nunca llegan a ser cabales, fáltales siempre un algo, tardan otros en hacerse. El varón consumado sabio en dichos, cuerdo en hechos, es admitido y aun deseado del singular comercio de los discretos.
¿CÓMO MEDIRÁ USTED SU VIDA?
Clay Christensen ha sido uno de los grandes pensadores del management y de la estrategia en estos años iniciales del siglo XXI. Cuenta que en 1997, antes de publicar su “The Innovator´s Dilemma”, recibió una llamada de Andy Grove, el presidente de Intel. Había leído en uno de sus artículos este concepto de la innovación disruptiva y le pidió que le visitara en sus oficinas de Santa Clara ( California) para que le explicara sus investigaciones y le dijera a él y a su equipo directivo las implicaciones de esta idea para Intel. Como joven profesor que era entonces-dice Christensen- le encantó volar a Silicon Valley, llegó a la hora acordada y Andy Grove le dice: “ mira , nos han pasado cosas así que solo tenemos 10 minutos para ti. Dinos lo que tu investigación significa para Intel de forma que podamos seguir con nuestro trabajo.
Chistensen le respondió : “Andy, no puedo porque sé muy poco de Intel. Lo que sí puedo hacer es explicaros primero la teoría y luego podemos observar la Compañía con los lentes que esta teoría ofrece”. Luego le mostré el diagrama de la teoría de la disrupción. Esta se produce cuando un competidor entra en un mercado con un producto o servicio con un precio bajo que la mayoría de los jugadores del sector ven como de calidad inferior. Pero el nuevo competidor utiliza la tecnología y su modelo de negocio para mejorar continuamente su oferta hasta que es lo suficientemente buena para satisfacer lo que necesitan los clientes. “Pasados diez minutos de esta explicación- dice Christensen- Andy le interrumpe con impaciencia: “vale- dice Andy- ya he captado tu modelo así que solo die lo que significa para Intel”.
Christensen le contesta: “Andy, no puedo aún. Necesito contarte cómo este proceso ha operado en un sector muy diferente de forma que puedas visualizar cómo funciona”. Nuestro autor cuenta la historia de las acerías en las que irumpen Nucor y otras acerías compactas que disrupten las gigantes acerías integrales(altos hornos). Las acerías compactas empezaron atacando el área más bajas del mercado: alambre de acero y luego, paso a paso, fueron moviéndose hacia las áreas más altas fabricando chapa de acero, eventualmente llevando a la quiebra a todos los altos hornos tradicionales menos uno.
Cuando Chistensen termina el relato de las acerías compactas, Andy dice: “ya lo he captado. La implicación para Intel es….”,articulando lo que sería la estrategia de la Compañía, bajando al fondo del mercado para lanzar el procesador de bajo precio Celeron.Hecho este pequeño resumen del concepto de disrupción de Christensen, nos centramos en su libro “How will you measure your life?” ( ¿Cómo medirá usted su vida?)
Dice Christensen
He implicado a mis alumnos en la búsqueda de los mismos enfoques que han caracterizado mis investigaciones sobre el management. Estudiamos teorías relacionadas con las diversas dimensiones del puesto de director general. Estas teorías son expresiones de las causas por la que ocurren las cosas y el por qué. Cuando los alumnos comprenden estas teorías nos las “ponemos” como un conjunto de lentes para examinar el caso de una compañía. Dialogamos sobre lo que nos dicen cada una de las teorías sobre cómo y por qué surgieron en la empresa los problemas y oportunidades. A continuación, usamos dichas teorías para predecir los problemas y oportunidades que probablemente le ocurrirán en el futuro y también para predecir qué acciones deberán ejecutar los directivos para abordarlos.
Al hacer esto, los alumnos aprenden que una teoría robusta puede explicar lo que ha ocurrido y ocurrirá en una variedad de de empresas, de sectores, en las corporaciones dentro de ellas.
En los últimos años, en el último día de clase, después de que les resumo lo que ocurre con frecuencia en las vidas de nuestros graduados, damos un paso más en el debate, centrándonos en el elemento más fundamental de las organizaciones: las personas. Para estas conversaciones en lugar de utilizar estudios de casos , nos utilizamos nosotros mismos.
Participo en estos debates con más historia que la que tienen mis alumnos, pero sigo las mismas reglas. Estamos en clase para explorar no lo que esperamos que nos ocurra sino lo que las teorías predicen lo que nos ocurrirá como consecuencia de diferentes decisiones y acciones. Puesto que durante muchos años he estado presente en estas conversaciones , he aprendido más sobre estos asuntos que cualquier otro grupo de mis alumnos. Sin embargo, para ponerme a su nivel comparto con ellos las historias que he vivido en mi vida.
Para ayudar a estructurar la conversación escribo en el encerado las teorías que hemos estudiado. Luego, escribo tres sencillas preguntas relacionadas con esas teorías:
¿Cómo puedo estar seguro de que…..?
- Tendré éxito y seré feliz en mi carrera
- Mis relaciones con mi pareja, mis hijos , la familia en sentido amplio y amigos cercanos serán una fuente de felicidad
- Vivo con honradez y no entro en la cárcel.
Pudieran sonar simples pero son las preguntas que tantos de mis compañeros de clase nunca se hicieron, o se las hicieron pero perdieron las respuestas.
Año tras año siempre me ha aturdido descubrir cómo las teorías del curso iluminan las cuestiones de nuestras vidas personales, al igual que las de las empresas que hemos estudiado.
En la primavera de 2010 se me pidió que hablara no solo a los estudiantes de mi clase sino a todos los graduados de ese año. Pero no es ésta la única cosa que ese día era algo diferente. De pie en el podio, con poco pelo como consecuencia de la quimioterapia, expliqué que se me había diagnosticado un linfoma folicular, un cáncer similar al que había matado a mi padre ( Christensen falleció el 20 de enero de 2020 como consecuencia del mismo cáncer). Expresé mi gratitud por poder utilizar este tiempo con ellos resumiendo lo que mis alumnos y yo habíamos aprendido focalizando en nosotros mismos esas teorías. Hablé de las cosas más importantes de nuestras vidas, no solo cuando uno está afrontando una enfermedad que pone en peligro su vida, como era mi caso, sino todos los días, para todo el mundo. Aquel día compartí con mis alumnos mis experiencias sobre cómo abrirse el propio camino en el mundo y fue una experiencia memorable.
La mayoría de nosotros piensa que las decisiones éticas importantes de nuestras vidas aparecerán con una señal de neón rojo parpadeante: ”atención decisión importante a 100 metros”, sin importar si estamos ocupados ni cuáles pudieran ser las consecuencias. Casi todos confían en que en esos momentos de la verdad, harán lo correcto. Después de todo, ¿cuántas personas conoce usted que creen que no son íntegros?.
El problema es que raramente la vida opera así. Nos llegan sin señales advertencia de peligro. Por el contrario, muchos de nosotros afrontará una serie de pequeñas decisiones diarias que raramente se nos presentarán como de gran riesgo. Pero a lo largo del tiempo se revelarán más dramáticamente.
Ocurre exactamente igual en las empresas. Ninguna está dispuesta para .deliberadamente, dejarse adelantar por sus competidoras. Más bien serán decisiones aparentemente inocuas que se adoptaron años atrás lo que les llevó a la situación en la que se encuentran.
