El tiempo es escaso en todos lados. La gente se queja a cada rato que no
le alcanza el tiempo. A veces es por exceso de actividades ya que con
la tecnología actual tendemos a realizar muchas más actividades que las
que realizábamos antes, como explica Vince Poscente en La era de la velocidad. Otras veces es por “mal uso del tiempo”. A veces una mezcla de ambas cosas.
En su libro Los siete hábitos de la gente altamente efectiva
Covey realiza algunas distinciones que me parecen útiles y prácticas
para abordar el tema, las que quisiera compartir en este post.
Para introducir el tema se pregunta: ¿qué puede hacer usted, que no esté
haciendo ahora y que, si lo hiciera regularmente, representaría una
tremenda diferencia positiva en su vida personal? Con esta pregunta
desafía las rutinas y sobre todo propone pensar en un cambio que tenga
impacto en la vida personal.
No lo dice en su texto, pero me parece que la pregunta que debería venir
luego es ¿y por qué la persona no está haciendo aquello que dijo que si
lo hiciera podría tener un tremendo impacto en su vida personal?,
seguramente porque no tiene tiempo, de modo que si organizara mejor el
tiempo, podría ser factible realizar aquello.
Creo que esto tiene aplicaciones no sólo para la vida personal, también
para la vida organizacional, por lo que una buena pregunta para el
gerente de una empresa también sería, ¿Qué no está haciendo la empresa,
que si lo hiciera, la llevaría a tener una tremenda diferencia positiva
en sus resultados?.
En mi propia experiencia he visto como muchas veces las organizaciones
se dedican a actividades que son poco relevantes para sus resultados
importantes y pierden el tiempo con procedimientos y prácticas
defintivamente irrelevantes.
Desde esta perspectiva el autor se pronuncia acerca de la importancia de
ser proactivo y no reactivo. Reactivo significa que las circunstancias
determinan lo que hacemos, en vez de ser nosotros de manera consciente
quienes tomamos las decisiones que necesitamos tomar, priorizando lo
importante, para conseguir los resultados que queremos.
Para ello es necesario “empezar por lo primero”, realizar aquello que es
coherente con nuestra misión, valores, propósitos, sin perder el rumbo.
Propone que la administración del tiempo ha pasado por cuatro etapas:
1ª confeccionar notas y listas de tareas, de manera de dar reconocimiento a la totalidad de los múltiples requerimientos planteados a nuestro tiempo y nuestra energía.
2ª seguir agendas, reflejando el intento de mirar adelante y programar los acontecimientos y actividades del futuro.
3ªpriorizar, comparando la importancia
relativa de las actividades sobe la base de su relación con ciertos
valores. Se centra en establecer metas, objetivos a corto, mediano o
largo alcance, de modo de orientar el tiempo y la energía acorde con
aquello. También incluye el concepto de planificación diaria, el plan
específico para alcanzar las metas y actividades más valiosas.
4ª más que administrar el tiempo, administrarnos a nosotros mismos,
preservando y realzando al mismo tiempo las relaciones y en alcanzar
resultados. Para lograr esto, propone una matriz de administración del
tiempo, basada en la urgencia y la importancia, enfatizando la
importancia en enfocarse en el cuadrante II: lo importante y no urgente.
Lo urgente es aquello
que necesita una atención inmediata, “ahora ya”. Las cosas urgentes
actúan sobre nosotros. Son materias muy visibles, nos presionan,
reclaman a la acción.
Lo importante tiene
que ver con los resultados. Algo es importante cuando realiza una
aportación a nuestra misión, a nuestros valores, a nuestras metas de
alta prioridad. Las cuestiones importantes que no son urgentes,
requieren más iniciativa, más proactividad. “tenemos que actuar para no
dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas ocurran”.
Aquí están los cuatro cuadrantes:
Cuadrante I: Urgente e Importante.
Tiene que ver con resultados significativos que reclaman atención
inmediata. Las actividades en este cuadrante solemos llamarlas crisis o
problemas. Este cuadrante agota y consume a muchas personas que son
administradores de crisis, personas orientadas hacia los problemas,
productores que trabajan al borde de los plazos.
Mientras uno más se centra en el Cuadrante I este más crece hasta que nos domina.
He visto como muchos ejecutivos en organizaciones viven en este
cuadrante de manera permanente ya que les da adrenalina, entusiamo,
pasión y sobre todo porque además les permite cultivar una identidad de líder heroico, imprescindible, que golpea la mesa, que da golpes de timón.
El lado oscuro de este estilo es que genera dependencia e impotencia en
todos aquellos que están cerca, quienes no pueden tomar otras decisiones
y “necesitan” la presencia permanente de este ejecutivo.
Cuadrante III: Urgente pero no importante.
Se reacciona ante cosas urgentes, suponiendo que también son
importantes. A veces la urgencia de estas cuestiones se basa en las
prioridades y expectativas de otros.
Cuadrante IV: Ni urgente ni importante.
Básicamente escapismo y pérdida de tiempo. Las personas que dedican su
vida casi exclusivamente a los cuadrantes III y IV llevan vidas
básicamente irresponsables según Covey. Las personas efectivas
permanecen fuera de estos cuadrantes, porque urgentes o no, no son
importantes. También reducen el cuadrante I pasando más tiempo en el
cuadrante II.
Cuadrante II: Aquello que es importante y no urgente.
Se trata de actividades como construir relaciones, trabajar sobre la misión personal, planificación de largo alcance, mantenimiento preventivo, preparación, cosas que sabemos que hay que hacer pero que solemos eludir porque no son urgentes.
Las personas efectivas no se orientan hacia los problemas sino que hacia las oportunidades. Piensan preventivamente. También tienen crisis propias del cuadrante I, que requieren atención inmediata, pero su número es relativamente pequeño. Al centrarse en lo importante, tienen un alto poder para generar capacidad.
Estar en el cuadrante II es fundamental para hacer cosas significativas, para trabajar en lo sostenible y en aquello que de verdad hace una diferencia en nuestras vidas personales y organizacionales. Requiere enfoque y claridad.
Para tener más tiempo para el cuadrante II hay que sacarlo de los otros cuadrantes, fundamentalmente del cuadrante III y IV ya que las actividades del cuadrante I no se pueden ignorar, aunque se pueden reducir en la medida que se permanece más tiempo en el cuadrante II, se tienen menos incendios porque se ha invertido tiempo en prevenir que ocurran.
Una de las prácticas que tiene que desarrollar alguien que quiere estar en el cuadrante II es aprender a decir que no a otras actividades en apariencia urgentes. Para ello es crucial tener siempre claro cuáles son nuestros objetivos, valores, principios, en definitiva, cuáles son nuestras prioridades.
Aprender a decir que no, de manera educada, gentil y respetuosa es una tremenda competencia en los tiempos que corren. Si ya en la vida personal puede ser difícil, más en la vida organizacional donde existe jerarquía de por medio. Por ello un ejecutivo tiene que aprender a aceptar que quienes trabajan para él le digan que no de vez en cuando, sobre todo cuando pide tareas que sacan a sus equipos de aquello que es importante.
Por ello para mantenerse dentro del cuadrante II es crucial tener claro los roles clave que desempeñamos, seleccionar las metas y resultados importantes (principio de Pareto) y programar el tiempo en periodos más largos que un día, como una semana, un mes o un año, destacando en la agenda las actividades que contribuyen a esos propósitos.
Fuente: Carlos Díaz Lastreto “Gestión del tiempo: La matriz Importante / Urgente, de Covey“
Es importante saber lo que es urgente e importante, aprender a diferenciar lo que no tiene una alta importancia.
ES IMPORTANTE APRENDER A DISTINGUIR EN TRE LO URGENTE Y LO IMPORTANTE.