Hablamos mucho de la comunicación en nuestro tiempo, pero la verdad es que no nos comunicamos siempre bien; no conversamos con habilidad. No lo hacemos siempre con la serenidad y empatía necesaria, ni escuchamos con atención. Tampoco parecemos bien conscientes de que cada uno ve las cosas a su manera, con su mentalidad; de que hemos de explicarnos con claridad y serenidad en un lenguaje compartido, que otorgue el debido significado a las palabras.
En efecto puede estar faltándonos receptividad y flexibilidad, como respeto a los conceptos; aunque es verdad que este de la comunicación es asunto bastante complejo. Especialmente, cuando no confiamos en la otra persona y acaso pensamos que nos está manipulando o nos quiere vender una moto. Entonces disparamos los recursos defensivos. Como también lo hacemos cuando nos quedamos sin argumentos ante reproches e interpelaciones.
Pero aun en situaciones cómodas, la conversación da a menudo rodeos inútiles; algo que solo parece deseable cuando aquella es autotélica: pasar el rato. Si queremos llegar a conclusiones, habríamos de ser más efectivos. No vale irse por los cerros de Úbeda, salirse por la tangente, aprovechar el paso del Pisuerga, abrir paréntesis que no se sabe cuándo se cierran, recurrir a falsos o innecesarios ejemplos, a falacias, a boutades, a analogías que no son tales…
Pero vayamos a las organizaciones; a los directivos y dirigentes. En general, se diría que hablan y escuchan de modo relativamente efectivo; pero aquí podemos referirnos, sí, al rigor conceptual; a la posibilidad de que estemos incluso adulterando alguna idea, quizá en beneficio propio. En busca de la efectividad, se habría de afinar en el pensamiento conceptual. A esto apuntan realmente las siguientes reflexiones, para sanción por el lector.
Hay palabras cuyo significado se ha ido transformando en las empresas quizá, sí, a conveniencia. Ya no sabemos exactamente de qué hablamos cuando lo hacemos de la calidad, del liderazgo, del talento, del capital humano, de la estrategia, de la responsabilidad social, de la comunicación, del optimismo, de la dirección por objetivos, del trabajo en equipo, de la profesionalidad, de ser disciplinados, de ser competentes, de ser íntegros, de la creatividad y la innovación, del coaching y el mentoring…
Parece que los directivos, como los consultores y conferenciantes, tienen que hablar de todo esto (y de otros muchos buzzwords, aunque lleven menos tiempo en cartelera), y cada uno lo hace con su visión particular, sus intereses, sus intenciones… Al final, a poco que leamos o escuchemos, no sabemos bien qué entender. Nos parece incluso advertir a veces prácticas manipuladoras, desplegadas sin la precisa habilidad (o sea, puede que con cierto descaro).
Para empezar, la calidad tenía bastante que ver tradicionalmente con la satisfacción de los clientes; pero a menudo se ha venido a quedar en la sujeción a la norma o procedimiento (el que fuere), y uno puede encontrar un sello de calidad en un producto poco satisfactorio. Incluso en una lata de mejillones de baja calidad, o en un horno eléctrico que ya llega con fallos a casa. Está bien seguir procedimientos, pero habrían de ser los más adecuados, e ir encaminados a la satisfacción de los clientes. No tanto a la obtención de un certificado que nada relevante garantice a aquellos.
Del liderazgo casi mejor no seguir hablando, que hay mucho hartazgo. Vayamos a la profesionalidad. Parece a menudo ser entendida por los directivos como fidelidad a los intereses de la empresa, más que relacionarse con las buenas prácticas de la profesión (el buen hacer en la actividad). Cuando al respecto no hubiera suficiente sintonía, la profesionalidad podría acabar pareciéndose mucho a la complicidad. En cambio, bien entendida alberga un alineamiento con los clientes, desplegado con disciplina profesional.
Sí, la disciplina profesional. Hemos de ser disciplinados, que a los japoneses les ha ido muy bien siéndolo. Esto habría de significar, básicamente, seguir el mandato profesional; en definitiva, autogestionarse rectamente, en beneficio de los resultados. Sin embargo, en algunos entornos parece entenderse sobre todo la disciplina como sumisión u obediencia ante los superiores jerárquicos, incluso aunque lo que pidan vaya contra las debidas prácticas profesionales, y los subordinados se vean instados a una suerte de prevaricación. La cosa es compleja, pero desoír principios profesionales, morales o legales, no debería verse como disciplina.
El concepto de estrategia se trata a menudo con visible veleidad. A veces se limita a la formulación de la visión o a la definición de un plan que se presenta. En cada empresa, la estrategia habría de ser una apuesta de futuro; una solución adoptada para consolidar la posición en el mercado y prosperar. Podrá ser más explícita o menos, estar formulada con más detalle o con menos; pero unas ideas estables se habrían de desplegar sobre cómo progresar, sin buscar para ello atajos ajenos a la profesionalidad.
También se habla a menudo del optimismo. Incluso encontré años atrás una empresa española que alardeaba de éxitos futuros y me llamó la atención. Estuve atento y ocurrió que la empresa no alcanzó los logros anunciados y hubo de admitir “errores de gestión”. Más recientemente, he leído que el líder ha de asumir riesgos sin temor al fracaso, porque de los fracasos se aprende. Con cierta ironía, me quedé pensando si tal vez los errores los pagan los subordinados, y por eso el líder no debe temerlos…
El talento. Uno venía pensando que, en la primera edad, las personas podían mostrar talento para la música, para las máquinas, para el dibujo, para los números, para la organización… En las empresas viene hablándose de talento (antes se hacía del potencial) con apellido tácito, aunque parece referirse a las dotes de liderazgo. Lo cierto es que los que no tengan ese talento pueden ser etiquetados de “sin talento”, como si otros talentos no tuvieran tanto interés. Y esto ocurre en la denominada economía del conocimiento, del aprendizaje permanente, de la innovación…
Una vez leí un breve artículo en que se hablaba con cierta hilaridad del cuento del talento y del timo del coaching… Se había publicado en un portal para responsables de las áreas de RRHH. Este portal había orquestado un premio y lo había entregado precisamente a aquel curioso artículo, en que parecían ridiculizarse los habituales discursos relacionados con estos términos.
Lo de la integridad y la corrupción es en verdad especialmente curioso. Hace pocos años se daba en nuestro país un premio a un economista americano que sostenía que, en las empresas, la integridad nada tenía que ver con la moral y la ética; que simplemente consistía en mantener la palabra dada mientras se pudiera. Esa idea se premió, sí, según lo que pude leer, y uno pensó que se venía a regalar la integridad a los directivos. No obstante, hay economistas que parecen valorar más la ética, y que piensan que no pocos directivos van perdiendo escrúpulos en su etapa de desarrollo.
Parece que encaja hablar también aquí de la responsabilidad social corporativa. Muchas grandes empresas la exhiben, aunque puede que algunas la estén reduciendo a alguna obra social, que acaso cabría asociar mejor al marketing. Se diría que la expectativa social apunta más a las condiciones del empleo, a la calidad-precio de los productos y servicios, al pago de los impuestos, al respeto a la naturaleza…
Podríamos seguir sometiendo a reflexión algunos términos o conceptos. Por ejemplo, en un libro apadrinado por prestigiosos expertos leí que “La dirección por objetivos reduce al obrero a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última onza de energía”. Esto nos traía la autora, S. Díaz, para añadir luego: “No podemos sino rechazar una forma de gobierno que no ve al ser humano como integral”.
Sin embargo, pude averiguar que se trataba de una frase traducida del inglés (…the reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce of energy…), escrita a principios del siglo XX por Edward Cadbury, y que en absoluto se podía referir a la DpO, sistema que propondría Drucker varias décadas después: se refería, creo yo, al taylorismo. De modo que, en algún caso, podríamos estar vinculando la DpO más a Taylor que a Drucker.
Ya para terminar, uno, además de ver las cosas a su manera, puede haberse comunicado deficientemente en este texto; pero esta es, sí, la alerta que les transmito: tratemos de cuidar los conceptos y comunicarnos mejor, con claridad, concisión… No pretendamos llevar razón, pero sí comunicarnos bien. Aprovecho para desearles un buen fin de año y mejor 2015.
José Enebral Fernández
imagen: http://www.cookingideas.es/
Felicidades por el artículo Jose. Coincido contigo especialmente en todo lo que se refiere a la Responsabilidad Social Corporativa, que más bien parece marketing mal entendido. Como dicen todos los manuales del tema la responsabilidad social empieza por casa, por los “stakeholders”, entre los cuales se encuentran los empleados, claro. No se trata de dar unos cuantos miles de euros a caridad para limpiar la imagen sino que es un enfoque sincero de crear valor para la sociedad y para los stakeholders.
Un abrazo
Alberto