Por José Ignacio Ríos, Socio de Bain & Company
Cuando se trata de tomar decisiones, a Chris Begley – Director Ejecutivo de Hospira Inc. – no le gusta vacilar. Sin embargo, a medio camino en la implementación de una estrategia de crecimiento y un agresivo plan de reducción de costes, comenzó a tener algunas dudas.
Las decisiones en todas las áreas de Hospira – una compañía especializada en equipos médicos y farmacéutica – parecían tomar más tiempo del necesario. Incluso sobre las cosas más triviales, como la producción de folletos publicitarios, eran dolorosamente lentas. Los borradores circulaban por todos lados, los comentarios se devolvían escritos a mano sobre éstos y nadie sabía realmente quién tenía la última palabra.
Begley rápidamente se dio cuenta de que si quería competir con las mejores compañías del sector no tenía más opción que acelerar el metabolismo interno de Hospira. Podía contar con un plan sólido y recursos suficientes pero, mientras la compañía no fuera capaz de tomar decisiones de manera rápida y eficiente, de nada servía.[pullquote]Una encuesta realizada por Bain & Company a 800 compañías representativas de todas las regiones del mundo demostró que la calidad en la toma de decisiones y el desempeño de la compañía van de la mano.[/pullquote]
La experiencia de Begley merece especial atención en estos momentos en que son muchas las compañías que se encuentran en procesos de reestructuración para poder competir en una economía más difícil e incierta. El éxito en los mercados actuales se debe en gran medida a la habilidad de las organizaciones para tomar y ejecutar buenas decisiones más rápido que la competencia, invirtiendo sólo la cantidad adecuada de tiempo y esfuerzo y con la menor cantidad de problemas posible.
Una encuesta realizada por Bain & Company a 800 compañías representativas de todas las regiones del mundo demostró que la calidad en la toma de decisiones y el desempeño de la compañía van de la mano. El informe indica que existe un 95% de correlación entre las compañías que sobresalen en la toma y ejecución de decisiones y aquellas que obtienen excelentes resultados financieros – independientemente de que se mida por crecimiento en los ingresos, retorno sobre capital o retorno total para los accionistas.
Los resultados de la encuesta, sin embargo, también señalan que la mayoría de las compañías no se consideran a sí mismas muy eficaces en la toma y ejecución de decisiones. La implementación de estas decisiones generalmente se queda estancada en el proceso debido a que las personas incorrectas están tomando decisiones con información incorrecta y a destiempo. A menudo, las empresas tratan de acelerar las cosas a través del cambio de líneas de reporte y de las “cajas” de un organigrama pero, a menos que tengan un entendimiento claro y acertado de los fallos del sistema, estos esfuerzos de reorganización rara vez dan frutos.
Lo que se necesita es abordar el problema de manera integral desde una óptica de decisiones. Los ejecutivos necesitan identificar las decisiones críticas y revisarlas una por una. Una vez identificadas, es necesario realizar un análisis exhaustivo que permita comprender qué fortalezas y debilidades contribuyen al problema para que los cambios que se realicen conduzcan a mejores decisiones y más rápidas ejecuciones.
Para comprender dónde estaba fallando Hospira, Begley entrevistó a 300 empleados de la organización para medir los cuatro elementos más importantes en la toma eficaz de decisiones: La calidad de las decisiones tomadas, la velocidad relativa frente a la competencia en la toma de decisiones, la eficacia de ejecución de las decisiones y la frecuencia con que el esfuerzo requerido es apropiado al valor en juego.
Begley descubrió que el problema no era la calidad de las decisiones – la compañía casi siempre tomaba las decisiones correctas – sino la velocidad con que eran tomadas y el esfuerzo requerido para hacer que las cosas se hicieran. El ejemplo de los folletos publicitarios era una pequeña muestra pero señalaba claramente la existencia de estos dos problemas. Circular borradores y recolectar las firmas de autorización era un proceso arcaico que consumía demasiado tiempo. Además, nadie tenía la certeza de quién tomaba la decisión final, lo que retrasaba la implementación y diluía las responsabilidades. [pullquote]las empresas tratan de acelerar las cosas a través del cambio de líneas de reporte y de las “cajas” de un organigrama pero, a menos que tengan un entendimiento claro y acertado de los fallos del sistema, estos esfuerzos de reorganización rara vez dan frutos[/pullquote]
Para acelerar el proceso de toma de decisiones, Hospira debía primero entender cómo la organización y la cultura de la compañía contribuían a la lentitud del proceso. Este ejercicio reveló algunas fortalezas importantes como, por ejemplo, que la compañía contaba con buen liderazgo y tenía gran talento dentro de sus filas. Sin embargo, la dirección también descubrió que las reuniones no eran utilizadas correctamente, las interacciones alrededor de las decisiones no estaban definidas claramente y no existía una cultura enfocada en el cliente.
Los resultados proporcionaron a Begley un claro plan para rediseñar una gran variedad de decisiones clave en el desempeño de la compañía y, con esto, hacer más eficaz su implementación. Una victoria inmediata fue el del material de publicidad. Un equipo trabajó sobre el proceso de diseño y aprobación de los materiales mientras el equipo directivo clarificaba los derechos en la toma de decisión. El resultado fue un proceso fluido y claro, que era más rápido y requería menos esfuerzo.
Nuestra investigación muestra que mejorar cualquiera de los elementos de la toma de decisiones – calidad, velocidad, implementación, esfuerzo – tiene una correlación directa con el desempeño financiero de las compañías. No obstante, un hallazgo aún más importante fue que mejorar todos esos elementos tiene un efecto multiplicador – lo que significa que, conforme las compañías aprenden a tomar y ejecutar decisiones de alta calidad, su desempeño mejora rápidamente.
Todo esto fue evidente en Hospira. Mientras Begley trabajaba clarificando el camino para tomar buenas decisiones, el desempeño de la compañía se comenzó a acelerar. Hospira logró ejecutar de manera rápida y efectiva la estrategia de Begley sobre crecimiento y reducción de costes y no es sorprendente que el desempeño financiero de la compañía haya mejorado también. Después del anuncio de su esfuerzo de transformación en 2009, la compañía terminó entre las mejores compañías de la industria en términos de retorno total para el accionista – justo donde Begley y su equipo creyeron que debería estar.
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Para obtener un panorama general de la eficacia y desempeño de tu organización en la toma de decisiones, contesta nuestro cuestionario en línea en http://www.decide-deliver.com/decide-deliver/decisions-quiz.asp
José Ignacio Ríos posee más de 20 años de experiencia en el mundo de la consultoría. Es licenciado en Ingeniería Mecánica por la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales del ICAI-Universidad Pontificia de Comillas y tiene un MBA de la MIT Sloan School of Management.
Bain & Company es una de las principales empresas de consultoría estratégica del mundo. Fundada en 1973, trabaja con más de 4.600 empresas que incluyen a más de dos tercios de las compañías del índice Global 500. Asesora a compañías en temas de estrategia, operaciones, organización, tecnología, capital riesgo y fusiones y adquisiciones. La firma alinea sus incentivos con el de los clientes al vincular sus honorarios con los resultados. Los resultados de los clientes de Bain superan la media del mercado en un ratio de 4 a 1. Bain es considerada “The best firm to work for” en Europa, Norte América y Asia-Pacífico por Vault Consulting.
Bain está presente en España desde 1994 donde es ahora una de las principales consultoras estratégicas del mercado. En nuestro país asesora a grandes compañías y ha estado presente en muchas de las operaciones corporativas más importantes de los últimos años. En 2013, Bain en España, fue nuevamente galardonada como la mejor empresa para trabajar en la categoría de 50 a 100 empleados por Best Places to Work.
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