Kennedy, un líder con muchos seguidores
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Kennedy-liderazgo2Se cumplen ahora cincuenta años de su asesinato, pero Kennedy no ha sido olvidado, sino que le seguimos recordando por su vida y su muerte, que tiene aún no pocos seguidores. Su vida acabó el viernes 22 de noviembre de 1963, y quienes vivimos aquello no hemos olvidado el enorme impacto generado en tantos países. Puede sorprender a quienes no vivieron aquel momento, pero en verdad la información entonces ofrecida, con la televisión recién llegada a muchos hogares, causó memorable conmoción. Debido a la inusitada popularidad del presidente (periodo 1961-1963) y su esposa, aquellas imágenes impresionaron, consternaron en verdad a cientos de millones de personas en diferentes continentes y así fue constatado por líderes políticos de muy distantes países.

La ciudadanía sospecha que al magnicidio contribuyó un núcleo poderoso, dentro del propio aparato estatal, y a barruntarlo contribuye la desaparición de pruebas y testigos, como el desinterés oficial en investigar a fondo el caso. Pero, ¿por qué acabar con este presidente? Para el supuesto y citado grupo, Kennedy habría quizá estado generando una imagen de debilidad de los EEUU, sostenida en el desastre de Bahía de Cochinos, la cumbre de Viena, la salida negociada de la crisis de los misiles (octubre de 1962) e incluso la intención de retirar tropas de Vietnam, sin olvidar otros posibles factores. Todo esto se piensa, con mayor o menor fundamento.

Podemos enfocar el perfil de Kennedy como líder, que resultaba ciertamente singular, comparado con los de otros presidentes de aquella década también singular, Dwight Eisenhower, Lyndon Johnson y Richard Nixon. En su concepción del mundo, de la justicia, del liderazgo, parecía sentirse aquel más en sintonía con Churchill que con Eisenhower. Desde luego y a juzgar por algunas de sus manifestaciones, los otros tres citados presidentes americanos parecían pensar que, en el ejercicio del cargo, el fin justifica casi todos los medios. Kennedy debía pensar, en cambio, que el fin justifica solo algunos. Parecía haber, sí, más escrúpulos, mayor dosis de conciencia moral en su desempeño presidencial; mayor perspectiva y más contención en sus decisiones. Ello pudo ser interpretado por algunos sectores como falta de la audacia exigible a un presidente, y acaso también fue así interpretado por Kruschev.

En efecto y si no las había ya, algunas reservas sobre Kennedy pudieron extenderse tras el fracaso de Playa Girón (Bahía de Cochinos), a los tres meses de mandato. Por ejemplo, el Morning News de Dallas —precisamente Dallas— venía formulando a menudo ácidas críticas, y su editor, Ted Dealey, acusó a Kennedy en la propia Casa Blanca de ser “débil como una señorita”, ya en octubre de 1961. Razones hay, empero, para percibir asimismo en él firmeza, resolución, arrojo.

Resulta complicado analizar debidamente las decisiones tomadas por Kennedy en el particular escenario de aquellos primeros años 60; un escenario de guerra fría con la URSS, escalada armamentística, potentísima industria militar, inicio de la carrera espacial, movimientos pacifistas, movimiento de los afroamericanos por sus derechos, movimiento feminista, sensible descontrol sobre el FBI y la CIA, corrupción extendida en diferentes ámbitos, presiones diversas… Una misma decisión puede verse como acertada por unos y como errónea por otros, y seguramente faltan datos a los analistas. Vayamos a sus rasgos de liderazgo; a su visión del mundo y a la relación con sus seguidores y su entorno funcional.

Puede decirse, sí, que Kennedy también despertó expectativas fuera de EEUU, porque parecía perseguir un mundo mejor, en paz y progreso. Esa parecía ser la visión, el propósito, la razón de ser de su liderazgo, y ello pudo desconcertar a algunos sectores del poder, en aquel escenario de guerra fría desbocada con la Unión Soviética; sectores de poder, en su caso, que quizá preferían ver en el Oval Office a Johnson, más alineado este con sus intereses y sus modelos mentales; de otro perfil, desde luego.

Kennedy liderazgo

Kennedy se mostraba bastante abierto a su entorno de colaboradores; escuchaba sus puntos de vista con atención y le gustaba conocer también las reacciones que él mismo suscitaba, es decir, recibir upward feedback. Creó a su alrededor un clima de competencia y confianza, para asegurarse la recepción de sugerencias y críticas que, no solo respetuosas, fueran sinceras, acertadas, valiosas. Puede que el feedback ascendente constituya todavía una asignatura pendiente en muchas organizaciones, y a menudo solo se transmita al ejecutivo correspondiente lo que le guste escuchar; pero Kennedy cuidaba su permanente conexión con las realidades.

Además de tener en el gobierno a su hermano Bob (luego también asesinado), contaba con un sólido grupo de consejeros personales, uno de los cuales, el ya citado Ted Sorensen, parecía constituir una especie de alter ego en la formulación de pensamientos, e insustituible en la preparación de los discursos. Este colaborador, que lo era desde 1953, sabía bien cómo formular las ideas de su jefe —e incluso inspirarlas—, y Kennedy habitualmente hacía suyas sin dificultad las formulaciones de Sorensen. También sabía este cómo disentir, cómo formular su desacuerdo llegado el caso: “Ese es el tipo de ideas que tendría Nixon” dijo alguna vez, según recordaba W. Bennis en uno de sus libros sobre liderazgo.

Sí, rodearse de personas competentes y catalizar su mejor expresión parece, en efecto, un hábito de los mejores líderes; de aquellos líderes —acaso pocos— que no piensan que su cabeza sea mejor que todas las de su entorno juntas. En más de una empresa parece cultivarse un liderazgo más capitalizador de resultados, que catalizador de contribuciones; parece frecuente la imagen de ejecutivos presentando logros que hacen sutil o abiertamente suyos, y olvidando sus errores o diluyendo su correspondiente responsabilidad.

Volvamos al feedback y los discursos de Kennedy. Podemos asimismo recordar (leído en The Death of a President, de W. Manchester, ahora reeditado) que, tras su toma de posesión, Kennedy llamó a un viejo amigo, el obispo Philip M. Hannan, con quien había charlado a veces sobre la práctica de hablar en público, y le preguntó al respecto. Al obispo le había gustado su intervención y así se lo hizo saber; pero tenía ciertamente algo que añadir: “Quizá debería usted haber hablado un poco más despacio, para esperar la reacción de la multitud”. Kennedy, que quería estar seguro de haber empezado bien, era bien consciente de que el obispo sabría decirle todo lo que pensaba; de hecho, se dice que vino a ser una especie de ocasional asesor en la sombra.

Muchos líderes se hacen tales, es decir, generan seguidores, a partir de un buen discurso. Uno recuerda que un joven Adolfo Suárez, en realidad bastante desconocido, nos sorprendió a muchos aquí en España con su histórica, trascendental, intervención en las Cortes todavía franquistas en junio de 1976. Su lenguaje, siendo entonces ministro-secretario general del Movimiento, resultaba insólito, alentador; hacía creíble la reforma política desde el propio régimen vigente. Enseguida fue elegido por el rey para la presidencia del gobierno.

Kennedy era todavía un joven (39 años) senador en 1956, cuando dio a conocer su potencial al partido demócrata, con un magnífico discurso en la convención nacional en Chicago. Lo contaba J. Barnes: le habían preparado un borrador, pero él trabajó toda la noche con Sorensen, e hizo un discurso que lo situó como futurible (cuatro años después sería elegido presidente). No resultaba por entonces tan brillante cuando no los preparaba bien, pero pronto fue consciente de la importancia de la comunicación y empezó a dedicarles suficiente tiempo.

Liderazgo y comunicación resultan inseparables, y a menudo los dirigentes, en lo público y lo privado, fallan en ambas cosas. De Kennedy cabe recordar la fuerza, el impacto, la intensidad de sus mensajes, 50 años después de su muerte. Era retórica convincente, de contenido, de decir cosas, de asumir compromisos y mostrarse responsable. Había fondo y forma en sus mensajes. Con la frecuente colaboración de Sorensen y a veces de otros asesores, Kennedy hacía formulaciones penetrantes que consolidaban la adhesión de la audiencia. Utilizaba frases redondas, ingeniosas, audaces, que invitaban a ser recordadas; pero, sobre todo, que le definían bien:

  • “La humanidad debe acabar con la guerra, antes de que la guerra acabe con la humanidad”.
  • “Nunca negociemos con miedo, pero jamás temamos negociar”.
  • “Quienes hacen imposible una evolución pacífica, harán inevitable una revolución violenta”.
  • “Si no podemos acabar con nuestras diferencias, hagamos un mundo apto para ellas”.
  • “La dificultad es una excusa que la historia no acepta”.
  • “La libertad sin educación es un peligro; la educación sin libertad resulta vana”.

Obviamente, no solo hablamos de discursos para ganar adhesiones y elecciones. En el ejercicio de su cargo hubo importantes intervenciones, tan necesarias como medidas. Cabe recordar uno relativamente improvisado sobre los derechos civiles, en junio de 1963, en respuesta a la determinación del gobernador de Alabama de impedir a los afroamericanos asistir a la universidad pública. Ahora podemos pensar que no se debía entonces ser presidente sin pronunciar aquellas necesarias y oportunas palabras; sin hacer llegar a la población, por radio y televisión, aquellas imprescindibles y valientes verdades.

Asimismo podemos referirnos, como histórico, al pronunciado ese mismo mes en la American University de Washington, sobre la paz mundial y con un inusitado lenguaje; un discurso, empero, que quizá fue más celebrado en la Administración soviética que en la estadounidense. Y al pronunciado en abril de 1961 en el Waldorf-Astoria de Nueva York, ante la American Newspapers Publishers Association. En este último, el presidente venía a sensibilizar a la prensa sobre su papel ante las nuevas realidades traídas por la situación de guerra fría; no pedía a los informadores adhesiones, sino profesionalidad, responsabilidad, amplitud de miras en momentos delicados, sin menoscabo de su cumplida respuesta a las expectativas y derechos de información de la ciudadanía.

 Sí, Kennedy se nos mostró como un líder próximo a los ciudadanos, tanto en su visión del mundo como en la de su país; atento a los fines perseguidos y cuidadoso con los medios empleados; un líder que se sentía al servicio de la idea de un mundo nuevo, con mayor paz y bienestar para todos los seres humanos; que quería el poder para hacer grandes cosas, y no meramente para ejercerlo; con un estilo colegiado en la toma de decisiones, catalizador de la expresión libre de sus colaboradores; capaz de reconsiderar su posición cuando había razón para ello. No todos sus rasgos serían positivos y ejemplares, pero estos sí parecen formar parte del mejor liderazgo, de un liderazgo que encontraba seguidores fuera de sus fronteras, de un liderazgo que apuntaba una New Frontier.

José Enebral Fernández


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One Response to "Kennedy, un líder con muchos seguidores"

  1. Alberto López  19 noviembre 2013

    Hola Pepe, como te comentaba por email gran artículo.

    Creo que Kennedy fue el último presidente verdaderamente popular en los Estados Unidos, tal vez si exceptuamos a Clinton. Junto con Jefferson, Jackson y Lincoln, uno de los pocos que se atrevió poner coto a los grandes poderes económicos en Estados Unidos. Tal vez algunos añadirían aquí a Roosevelt.

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