Por el Prof. Guillermo Edelberg. Hoy día, la difusión de temas como inteligencia emocional, manejo del conocimiento, calidad total y outsourcing en recursos humanos, por ejemplo, hacen surgir la duda en cuanto a la permanencia de temas clásicos tales como el “pequeño grupo”.
Esta reflexión volvió a surgir durante una visita que realicé a una maquiladora hace un par de años. La empresa, ubicada en la zona franca, empleaba a unos 2,000 trabajadores, en su mayoría mujeres.
Tuve la oportunidad de conocer casi la totalidad de la planta fabril cuando subí un piso para entrevistar a un gerente. Desde allí podía observar a las miles de trabajadoras en sus mesas de trabajo. Solo unas pocas caminaban.
Vi numerosos rótulos colgados del techo donde se leía “Prohibido hablar en horas de trabajo”. No lo podía creer. Estaba ante un ejemplo totalmente opuesto a lo que enseñamos los profesores, según las investigaciones llevadas a cabo en la Western Electric Company, Hawthorne Works, Chicago, en los años 20 y 30 del siglo pasado, por Elton Mayo y Fritz J. Roethlisberger, pioneros de la “escuela de relaciones humanas”.
Pensé que esa prohibición debía causar problemas y lo confirmé en la entrevista. El gerente me comentó que la rotación en la planta era muy alta y eso lo tenía preocupado. Debía haber diversos motivos para tal situación; pero el señalado constituía uno importante.
Para comprender el problema es necesaria una descripción del tema de los “pequeños grupos” en las organizaciones.
El pequeño grupo es un conjunto de personas, no más de 12 o 15, que se comunican entre sí durante cierto período y se consideran un grupo distinto a otros. Luego, tres elementos: a) actividades: movimientos observables de los integrantes del grupo, como hablar o tomar café; b) interacciones: actividades conjuntas tales como conversar o almorzar juntos; y c) sentimientos: lo que está en lo más íntimo del ser y no es observable sino deducible en base a lo que los integrantes del grupo hacen.
Los integrantes del grupo deben comportarse según lo especifica la Gerencia: actividades e interacciones obligatorias, así como sentimientos obligatorios, con los que deben cumplir. Por ejemplo, si Juan fue contratado para trabajar como tornero, debe trabajar en el torno (actividad), debe hablar con su supervisor (interacción) y sentir que el trabajo le gusta lo suficiente como para no renunciar (sentimiento). Esto vendría a ser el sistema obligatorio.
También existe el sistema personal, el cual es el conjunto de ambiciones, frustraciones, experiencias y escalas de valores, que cada uno de nosotros lleva a una organización desde que ingresa.
El tercero, el sistema emergente, implica actividades, interacciones y sentimientos adicionales a los obligatorios. Conversaciones, chistes o “juegos”, por ejemplo. Todo esto es tan propio de los seres humanos que es difícil pensar que desaparezca.
¿Creemos acaso que un trabajador puede permanecer un largo tiempo en un mismo empleo sin hablar con sus compañeros?
Con el transcurrir de los días el comportamiento emergente se vuelve habitual y aparecen conceptos comunes acerca de lo que se debe hacer en determinadas circunstancias. Surgen así “normas de comportamiento”.
Otra consecuencia es la aparición de una “estructura social interna”. Aquel que más cumpla con las normas de comportamiento será su líder. Este será su líder informal y competirá con el líder formal designado por la Gerencia.
El comportamiento de los integrantes de un grupo influye sobre la “satisfacción” y el “crecimiento” de sus integrantes. También, sobre un resultado tan importante como la productividad de la empresa.
Ante tantos temas de actualidad; ¿Dejó de tener relevancia el de los “pequeños grupos”?
Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito, INCAE Business School
Guillermo.Edelberg@incae.edu
www.guillermoedelberg.com.ar
Fuente: Blogs del Incae.
