Falsa ilusión
Comparte

Nos encontramos en una sala de reuniones de una relevante compañía; ocupa una posición de liderazgo en los mercados, sus productos se exportan a toda Europa bajo una marca conocida de bienes de consumo; sus estructuras ejecutivas están 100% profesionalizadas para poder gestionar correctamente una empresa de más de 150 millones de euros de facturación y 500 empleados.

En la sala se encuentran 15 personas, de las cuales 10 integran la plantilla de la compañía, 4 representan a proveedores externos que han sido invitados a la reunión y 1 asume el rol de coordinar la dinámica. Las 10 personas pertenecientes a la compañía tienen diversos niveles de antigüedad y responsabilidad, ésta es su composición: 1 representante del equipo de recepción, 1 representante del staff de soporte a ejecutivos, 1 del equipo de i+d, 1 del área de logística, 2 del equipo de finanzas y administración, el director de marketing, el de diversificación corporativa, el responsable de la aplicación de la norma ISO y la vicepresidenta de administración y finanzas.

Los proveedores externos están representados por 2 de los principales proveedores tecnológicos, el director de la principal sucursal bancaria con la que opera la compañía y finalmente el responsable del principal suministrador de consumibles. La persona que coordina (un especialista externo en este tipo de funciones) les ha mostrado diversos vídeos de sesiones parecidas, les ha instruido en las normas a seguir en la reunión y les ha facilitado un material a utilizar. Finalmente y para iniciar la sesión, el coordinador se dirige a los asistentes:

“Amigos, estamos aquí reunidos porque vuestra compañía atraviesa una complicada situación financiera fruto de la reducción de ventas, del escaso crédito existente y de la falta de adecuación de la política financiera con las necesidades del momento. Os hemos reunido porque todos vosotros sois mentes inquietas y abiertas que habéis manifestado vuestras ganas de prosperar y de desplazaros a ámbitos nuevos de la compañía, también nos acompañan nuestros principales proveedores externos con su visión particular sobre nosotros. Ahora os pido que liberéis vuestras mentes de los tabúes del cargo y experiencia, que os relajéis y que juntos construyamos la nueva planificación financiera de la compañía, que definamos el nivel de endeudamiento, de apalancamiento financiero, las pautas por las que estamos dispuestos a aceptar crédito de nuestros bancos y que juntos definamos los parámetros por los que se guiarán en el futuro nuestra área de administración y finanzas, queremos construir hoy la hoja de ruta que seguirá nuestra muy bien preparada Vicepresidenta de Finanzas”

¿Os suena esta escena? ¿La habéis vivido alguna vez? Muy probablemente muchos de vosotros habéis asistido a reuniones de este tipo focalizadas en definir nuevas ideas de negocios o nuevas oportunidades para vuestras compañías en productos y servicios. Quizás alguno de vosotros penséis que es un buen proceso para la problemática financiera que se describe, pero seguramente la mayoría pensaréis que frente al tamaño de la compañía, la trascendencia y delicadeza del problema y el nivel de especialización que requieren hoy en día las finanzas, mejor haría la compañía en que sus expertos en finanzas trabajasen directamente con asesores externos especializados y con sus bancos más fieles.
Aquellos que opinéis que este es un buen proceso para la situación de la compañía, quizás estáis infiriendo que las finanzas son algo mucho más importante que los nuevos modelos de negocio o los nuevos productos y servicios a desarrollar; que para ello no merce la pena destinar recursos en contratar al mejor especialista externo, dedicar y focalizar los recursos internos más expertos y profesionalizados y contar con la atención y dedicación explícita del consejero delegado.

Probablemente quienes penséis de este modo habréis olvidado que la razón de ser de las compañías consiste en generar beneficio para sus accionistas y la sociedad en general, que el beneficio se genera a través de la producción y/o comercialización de productos y servicios y que estos se realizan dentro del marco de un modelo de negocio. Habréis olvidado también que si una compañía es excelente en su modelo de negocio y en el producto y/o servicio que comercializa no tendrá tanta necesidad de optimizarse en los aspectos logísticos y en reducir su margen. Por el contrario si no asume la excelencia en ello, entrará en una espiral de reducción y extinción de su actividad.
Para quienes sigáis pensando que es un buen proceso el descrito, os recordaré la peligrosidad de dejar el futuro de una compañía de 150 millones de facturación y 500 empleados a la reactividad de la creatividad y la inspiración, en contra de la proactividad de la planificación profesional.

Vivimos un momento de sobre oferta y producción, donde la necesidad de la diferenciación y de encontrar un lugar propio en los mercados es cuestión de vida o muerte

Es cierto que vivimos un momento de sobre oferta y producción, donde la necesidad de la diferenciación y de encontrar un lugar propio en los mercados es cuestión de vida o muerte, que en base a ello y una cierta moda mediática, se han desarrollado una cantidad ingente de herramientas, metodologías y acciones que facilitan la innovación y la diferenciación por el modelo de negocio. Pero desafortunadamente no es menos cierto que tenemos una problemática de falta de resultados, de alta mortalidad de los nuevos productos/servicios, de escasez de rentabilidad y falta de ejemplos de empresas excelentes ¡y hemos consumido un tiempo precioso!

Reflexionar cuándo es más apropiado un recurso interno o uno externo o la combinación de ambos, de cuándo ser continuista o disruptor, de ser vertical u horizontal, requiere una alta dosis de pragmatismo y realismo. Os invito a reflexionar sobre ello y su relación con la falta de resultados.

Por Antoni Flores.

antoni-floresAntoni Flores es Premio al Directivo Plus en la categoría de Pyme (2009). Ha asesorado en temas de estrategia, competitividad y diseño de modelos de negocios a empresas como Hewlett Packard, Inditex, Casals, Steelcase, Bosch Siemens, BBVA, Caja Madrid, Cortefiel, indra, Danone, Coca Cola, entre otras.

Ha colaborado además con importantes compañías como Imaginarium o Tau Cerámica en carácter de consejero asesor.

En 1990 funda Competitive Design Network (CDN, líder español en desarrollo de producto), que luego amplió su actividad a la de consultoría en innovación de productos y servicios a través de la marca Loop-Business Innovation, de la que actualmente es CEO.

Fuente: 

http://www.antoniflores.com/


Comparte

Leave a Reply

Your email address will not be published.

Notificarme los nuevos comentarios por correo electrónico. Tambien puedes suscribirte sin comentar.

 

Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios.