¿Por qué obviar lo obvio?

Por el prof. German Retana. Si se desea saber la verdadera razón por la que las cosas no van bien en un equipo u organización, es cuestión de realizar un proceso de consulta a sus miembros con la debida garantía de confidencialidad. Ellos viven todos los días la realidad y saben qué es lo que ocurre, pero no suele preguntárseles. Si se hiciera, la mayoría diría: “Aquí se trata de obviar lo obvio pero lo que realmente sucede es…”

[pullquote]Nos podemos engañar unos a otros algunas veces, pero no a todos todo el tiempo. Evadir el diálogo sobre lo que está mal es solamente una postergación peligrosa de la atención a un problema que crecerá con el tiempo.[/pullquote]

Ahora, bien, veamos esto al revés. ¿Cuáles son cuatro pilares muy obvios que están bien en una organización que sí funciona? Primero, la persona líder es creíble por la coherencia entre su discurso, sus emociones y sus comportamientos. En verdad dan testimonio del “ADN” deseado en todos los miembros. Segundo, el equipo director es realmente equipo y, en verdad, dirige. Su alta cohesión favorece la discusión franca y profunda. Sus miembros predican con el ejemplo, son leales entre ellos y están prestos a poner sus respectivos departamentos o áreas a colaborar entre sí.

Tercero, la cultura interna estimula el diálogo entre quienes dirigen y los miembros de todos los equipos de trabajo. Nadie es dueño de la verdad por lo que se atreven a ser “vulnerables” a la discrepancia y a expresar sus ideas, por extrañas que parezcan. Cuarto, todos los miembros miran en la misma dirección y fundamentan sus conductas en valores compartidos. Es más, son rigurosos entre ellos para cumplir esos principios…

Con estos cuatro pilares es factible hacer buen uso de los recursos disponibles, adoptar decisiones estratégicas, poseer sabiduría para rectificar y generar compromiso con los resultados. Entonces, ¿qué es lo “obvio que se trata de obviar” en su equipo? ¿Quién o qué debe cambiar para que todo marche mejor? Es curioso, pero cuando las cosas no van bien casi todos los miembros saben por qué, o por quién. ¿Qué tal si su organización aprende de las que sí hacen lo correcto y entonces deja de obviar la confrontación de la realidad?

Nos podemos engañar unos a otros algunas veces, pero no a todos todo el tiempo. Evadir el diálogo sobre lo que está mal es solamente una postergación peligrosa de la atención a un problema que crecerá con el tiempo. Lo paradójico es que tanto el diagnóstico de la situación actual como sus soluciones, están en la mente de quienes conforman la organización, pero algunos sienten temor y esconden la llave de la puerta que conduce a una conversación directa, honesta, adecuada y proactiva.

Al examinar las organizaciones exitosas se concluye que han llegado a ese nivel debido, en gran parte, a estas cuatro disciplinas: Cultivar la autocrítica sobre el funcionamiento de los cuatro pilares indicados, pasión por la ejecución y sus metas, humildad de sus líderes para rectificar rumbos y nunca obviar lo obvio.

Fuente: ¿Por qué obviar lo obivo?.

14.11.2011.

Por Germán Retana. Profesor de INCAE Business School.

Miembro de la Facultad del INCAE desde 1981 donde enseña en los programas de maestría y de desarrollo gerencial en las áreas de liderazgo, planeamiento estratégico y cambio organizacional. Coordinador académico de los Programas de Gerencia con Liderazgo, Integración de Equipos Gerenciales, y otros procesos “in-house”, que el Instituto realiza en diversos países, incluyendo procesos con varios presidentes y sus gabinetes. También es docente en los Programas de Alta Gerencia, Recursos Humanos y Conducción del Cambio Organizacional.

Bachiller y egresado de la Licenciatura Centroamericana en Sociología (Universidad de Costa Rica), Master en Administración Pública (University of Southern California), Master en Administración de Empresas (INCAE, con distinción) y Ph.D. con énfasis en Organización (University of Southern California, con distinción). Realizó otros estudios en el Economics Institute de la Universidad de Colorado, donde recibió el premio Robert C. Rogers por desempeño académico.

Ha sido consultor privado para diversas empresas privadas, gabinetes de gobierno, y organismos internacionales. Ha visitado USA, Israel, India, Japón, China, Corea del Sur, Europa y veinticinco países de Latinoamérica y el Caribe.

Imagen: Ojo Dgital