El diseño organizacional se interpreta erróneamente como una labor relacionada con casilleros y rayas. La primera tarea del diseño organizacional se relaciona con el diseño de ideas rectoras: el propósito o misión, la visión u objetivos prioritarios y los valores centrales que dominarán la vida de la gente.
Bill O´Brien.
Una específica historia de propósito
Una Historia de propósito es un gran patrón de futuro que aporta un significado muy singular a la visión personal y a la compartida, a las aspiraciones personales y a sus esperanzas de la organización. Para Ed Simon es “vivir en una orientación más creativa”.
La historia narra normalmente el pasado. En este caso es una narración del futuro deseado para la organización de todas las personas que la componen y, de su entorno, mediante el Management sistémico.
Peter M Senge, en La Quinta Disciplina, describe el sentido de la Historia de propósito de tres líderes mediante una entrevista con cada uno de ellos. Para este artículo también he querido realizar una a un líder de los más avanzados actualmente. Para evitar hacerle publicidad, aunque se la merece, hemos convenido que sea anónima.
¿Qué es lo que más te interesa del Management sistémico?.
Pienso que en 2011 vivimos en una realidad más sistémica que nunca y que solamente con esta perspectiva podemos hacer que la organización aprenda a “manejarse” en los nuevos y radicales cambios que ya estamos viviendo.
Inicialmente me propuse identificar los conflictos y rutinas defensivas que afectan especialmente a las organizaciones jerárquicas. Después eliminarlas y vencer todas las incoherencias más elementales que habían creado a nivel personal.
Esto me convenció de que existía una gran reserva de potencial humano desaprovechado. Potencial que podemos encauzar creando un ámbito basado en una visión compartida impulsada por valores.
He comprobado que la mayoría de personas tienen una gran capacidad de aprendizaje. Digo más, aman el aprendizaje. Nuestro propósito es ahora construir organización que aprenda mediante el Management sistémico. Pero tengo que reconocer que no había empezado por ello.
¿Crees que así seréis más competitivos?.
Evidentemente. Como dijo Arie de Geus hace años:
“La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la única venta competitiva sostenible.”
Hoy, en el 2011, yo quitaría el quizás. Y. todavía más en el sector empresarial de nuestras organizaciones. También es necesario para gestionar las crisis, adelantarse a los cambios y hacer las organizaciones sostenibles.
Pero hay algo mucho más importante. La organización tradicional está diseñada para satisfacer necesidades humanas básicas. No ofrece oportunidades para alentar el compromiso de las personas que componen la organización. La inquietud en el Management tradicional continuará hasta que las organizaciones empiecen a desarrollar oportunidades de autorrealización y autoestima. Este es mi propósito fundamental: descubrir los principios rectores y diseñar las herramientas sistémicas necesarias para la construcción de organización abierta al aprendizaje, empezando por el entrenamiento de los equipos, como no lo entenderían de otra manera organizaciones deportivas, musicales o de teatro.
Esto supondrá un respaldo social, al permitir contratos de trabajo más estables, para mí los mejores son los indefinidos. Son los que permiten el mayor compromiso con la visión compartida.
¿Crees que las empresas, en general, van un poco retrasadas en esta construcción?
¡Claro! Pienso que este retraso tiene que ver con la evolución de la conciencia y el pensamiento lineal. No está a la altura de la realidad actual.
Todavía no hemos superado el egoísmo, codicia, envidia, inseguridad y miopía que la dificultan. En la realidad actual, la empresa tiene una gran oportunidad para ofrecer otra manera de pensar, y, esta nueva manera de pensar, no puede basarse solamente en el pensamiento lineal que estamos acostumbrados.
El potencial de la empresa para afrontar problemas sociales es muy grande. Y tiene que hacerlo con gran responsabilidad porque el trabajo es un valor definitivo en nuestra vida.
Mi propósito, en este caso, es aprovechar el compromiso de nuestros equipos. Y sólo lo podemos hacer con un entrenamiento y aprendizaje válido basado continuamente en la realidad, cada vez con más perspectiva sistémica, en la experimentación, dando ejemplo, no sólo con buenas palabras, consejos, charlas y menos con discursos que muchas veces parecen sermones.
Competencias de liderazgo para el Management sistémico
La perspectiva tradicional del liderazgo, sobre todo en Occidente, está arraigada en una perspectiva asistémica e individualista. Se basa en supuestos sobre la impotencia de las personas, su falta de visión personal, su ineptitud para el cambio y, muchas veces, su falta de lealtad. Considera que solamente los líderes pueden remediar estas deficiencias. Mientras prevalecen estos mitos, las organizaciones refuerzan su atención en el corto plazo y los líderes carismáticos. No tienen en cuenta las fuerzas sistémicas ni el aprendizaje colectivo. Se conforman con soluciones a corto que, a veces, pueden ser perjudiciales en el largo plazo.
En un equipo que aprende, que funciona con Management sistémico, las competencias de liderazgo son más sutiles e importantes. Son de diseño, servicio y maestría o coaching.
Los líderes son responsables de alentar a las personas a expandir continuamente su dominio propio, su aptitud para comprender la complejidad, clarificar su visión compartida en el largo plazo, aflorar sus modelos mentales y aprender de manera colectiva.
Esta nueva perspectiva es fundamental.
Las organizaciones abiertas al aprendizaje serán sólo una buena idea hasta que los líderes tomen la decisión de construirlas y conducirlas mediante el Management sistémico.
Adoptar esta actitud creativa constituye el primer acto de liderazgo. Inspira la visión compartida del equipo. Sin ella, el Management sistémico y todas las herramientas servirán para resolver problemas. Solamente con esta actitud se puede crear algo auténticamente nuevo y sostenible.
La competencia del líder diseñador
El líder que hemos entrevistado para la “específica historia de propósito” descrita anteriormente me comentaba, mientras comíamos, que había identificado una estructura de límites de crecimiento en una división multinacional.
La condición limitadora era la capacidad de la división para asimilar nuevos managers: al cambiar varios managers de la división, aumentará la diversidad de estilos de gestión. Esto puede erosionar la visión y los valores operativos que actualmente funcionan muy bien.
Este líder en vez de esperar a que los conflictos surjan para afrontarlos, ha pasado a la acción. Ha diseñado un proceso de selección y auto evaluación que ayuda a los nuevos managers a comprender la visión y los valores actuales para ver si son compatibles con el estilo de ellos. Ha dedicado mucho tiempo compartiendo con los managers este diseño y su aprendizaje. El resultado ha sido que han desaparecido los límites y se ha transformado en un proceso de crecimiento con realimentación compensadora.
Con la perspectiva del “líder como héroe, que resuelve los problemas” esto no sería liderazgo.
La competencia esencial de liderazgo en el Management sistémico es la de diseñar los procesos de aprendizaje.
Los procesos mediante los cuales el equipo puede abordar situaciones críticas y las personas que la constituyen aprender continuamente y entrenarse para ello.
Esto supone una tarea nueva, incluso para la mayoría de managers experimentados. Como ya he dicho, muchos han promocionado y tenido éxito por su aptitud para tomar decisiones y resolver problemas, No por diseñar compartidamente el futuro del equipo ni para ayudarles a aprender ni a entrenarse.
La competencia del líder servidor
La competencia del líder supone una percepción profunda de propósito o misión que empuja su visión personal. Lo que denominamos “Historia de propósito” es un gran patrón de futuro que aporta un significado muy singular a la visión personal y a la compartida, a las aspiraciones personales y a sus esperanzas de la organización. La competencia del líder servidor es desarrollar esta singular relación de su visión personal con esta historia de propósito.
Entonces, el líder se transforma en servidor de su visión.
Con la entrevista que realizamos al líder de la “Historia de propósito” experimentamos que igual que las tres de Senge, aunque todos operaban en organizaciones muy distintas, todas tenían un propósito común:
La evolución de su organización formaba parte de algo más grande y sistémico.
Confirmamos lo que dice Senge en relación a los managers tradicionales y también muchos contemporáneos: “no eran líderes de la misma raza, precisamente porque no veían una historia más amplia y sistémica”. Para estos líderes las visiones son tan significativas que constituyen el vehículo más potente para impulsarlas.
Competencia de maestría y entrenamiento
Anterior hemos aprendido y valorado la competencia de servicio del líder a la visión compartida. En este trataremos cómo el líder puede enseñar y entrenar a sus compañeros a alcanzarla.
La realidad, tal como la perciben la mayoría de organizaciones, especialmente empresariales, constituye un conjunto de presiones, crisis y limitaciones que hacen sufrir y que hay que aceptar. Esto erosiona la visión. Muchos de los que al principio la comparten, empiezan a desanimarse hasta llegar a pensar que es inalcanzable o una ilusión utópica. Se pierde mucha tensión creativa y esto influye en la productividad y en el bienestar de las personas que constituyen la organización.
Hay también otras organizaciones artísticas, deportivas… que saben que mantener la visión no es fácil y reaccionan mejor a las dificultades y limitaciones. Saben que la realidad constituye un medio para crear y alcanzar nuevos resultados.
El líder debe colaborar en alcanzar esta nueva perspectiva.
Esta es la función del líder coach, como maestro y entrenador.
El líder coach sabe ayudar a crear aprendizaje generativo y a entrenar a integrarlo en el trabajo y comportamiento de los demás para alcanzar su visión.
Considera que es él el que tiene que colaborar en transmitir las aptitudes internas a los demás.
¿Cuál es el verdadero propósito del coach líder?
El propósito del coach líder, es el acompañar a las personas, alentarlas en el aprendizaje generativo a ver la realidad de manera precisa y potenciadora, a desarrollar una comprensión sistémica.
Su competencia en el Management sistémico es la de crear condiciones para que todos los integrantes del equipo, u organización, expandan su capacidad para clarificar y mantener su visión.
Generar tensión creativa en si mismo y en toda la organización.
Infundir energía a su equipo.
¿Cuáles son las mayores dificultades para su implantación?
Las mayores dificultades, pueden ser, carecer de dominio personal, compromiso con la verdad, visión compartida, apertura, escucha, flexibilidad y creatividad.
El carecer de dominio personal y compromiso con la verdad, dificulta o hace imposible su función, ya que esta, está dirigida a alentar el aprendizaje y ayudar a los integrantes del equipo, u organización, a ver la realidad con precisión.
El directivo actual necesariamente ha tenido o tiene que romper con la inercia del líder tradicional. Si no lo consigue, puede continuar con las rutinas defensivas, que impedirán la creatividad y flexibilidad que exigen las nuevas realidades.
La soberbia, egoísmo, el ejercicio del “poder”, y la “sordera” a su equipo, son los posibles obstáculos que generan el continuar con un liderazgo que ya no es efectivo en el contexto del siglo XXI.
La apertura, la escucha con atención, el dialogo, y la reflexión compartida permanente con su equipo, serán hábitos necesarios a desarrollar. Sin estos es probable que el liderazgo se convierta en un estilo sin coherencia, y haga que el trabajar, de esta manera, sea algo tedioso y altamente ineficaz.
Joan Palomeras
En Barcelona 8-6-2011
Presidente de Coaching Lab
www.coachinglab.org
Conozco mucho y sigo a este autor. Precisamente esta mañana he pensado en él al leer un artículo en L´Vanguardia sobre liderazgo escrito por unos profesores de ESADE. Encaja perfectamente en la necesidad del liderazgo que requieren nuestra actuales circunstancias empresariales y de cual quier tipo de organización.
Bien, aunque cuidemos de no reducir a los profesionales técnicos de la economía del saber, portadores de capital humano y aprendedores permanentes, al papel de empleados, subordinados, recursos, seguidores, coachees, alumnos… Sería deseable que los trabajadores cualificados se lideraran a sí mismos tras metas bien seleccionadas y profesionalmente atractivas, a las que se llegara más por magnetismo que por seguidismo… Hoy sin duda, en la era del saber, el profesional técnico tiene también algo que decir al profesional gestor… Cada empresa es única, pero las organizaciones han de ser ciertamente inteligentes al máximo, en sintonía con los postulados de Senge, y asimismo de Nonaka, de Goleman, de Mendelson… El pensamiento sistémico, como el dominio personal, la inteligencia, la intuición… son atributos del ser humano, con perfil gestor o con perfil técnico, pero puede, sí, que el directivo deba mirar más lejos en el tiempo y el espacio. Gracias, aunque hubiera preferido conocer la identidad del entrevistado.
Muy buen artículo Joan. Gracias por los comentarios, Juan y Pepe. A mí también me hubiera encantado conocer la identidad del entrevistado 🙂
Alberto
Gracias al anterior artículo de este mismo autor conocí esta publicación que ahora sigo con asiduidad.
Otra vez me intersa extraordinariamente el contenido de este artículo por su actualidad e importancia. Yo también he leído, en L´V, el artículo a que se refiere Juan Pujol. Efectivamente son muy coherentes pero me atrevo a decir que este, leído con atención y profundidad, tiene aplicaciones que pueden ser muy útiles para el liderazgo del Management sistémica, dónde pueden interactuar tanto el gestor como el técnico.
Destaco la compeencia de servico y la forma de afrontar las dificultdes de implantación.
Muchas gracias, una vez más.
Hola Alberto, gracias por pasarte y comentar. Espero que recibieras mi mail, creo que puede haber algun problema con nuestros correos.
Un saludo,
Alberto
Excelente artículo, Joan. Dista tanto el líder tradicional del que propone el management sistémico, que valdría la pena evaluar el nuevo aprendizaje de lo que realmente es ahora liderar. Hablo de organizaciones sin verticalidad, organizaciones que potencian su mayor valor: las personas que las componen. Es fantástica la función de crear generatividad, pues se traslada a todos los roles de las personas.
Muchas gracias por tu artículo. Un cordial saludo.
Mª Carmen
Nuevamente quiero manifestarles mi satisfación por esta aportación tan etratégica en los momentos en que vivimos. Pienso que es indispensable que se aplique y desarrolle el Management sistémico. Y…¿qué mejor manera de hacerlo que con las competencias que nos propone joan Palomeras en este artículo…?
Os seguiré con mucho ánimo. ¡No ceseis en el empeño!
Tengo el placer de conocer personalmente a Joan Palomeras, interesado por el management sistémico le descubrí hace unos meses navegando por internet.
Joan, además de ser coach y mentor organizacional y de directivos, dedica una parte importante de su tiempo a la difusión del coaching y del management sistémico. Actualmente es presidente de Coaching Lab desde donde fomenta la formación y la difusión de lo que para mi es el enfoque más válido actualmente, y necesario a la vez, del nuevo management del siglo XXI.
Alineado con el enfoque de “La quinta disciplina” de Peter Senge, Joan aboga por el desarrollo de organizaciones que aprenden. ¿qué termino más confuso? ¡claro aprender es importante! ¿pero aprender qué?
Nuestras empresas llegan muchos años apostando por la formación y los programas de formación parecen cada vez más completos. ¿por qué entonces no mejoran nuestras organizaciones de acuerdo con el esfuerzo realizado?
Los que llevamos tiempo dirigiendo personas conocemos bien las dificultades. Creo que cualquiera de nosotros podríamos explicar experiencias de éxito y de fracaso al respecto. Pero cuantos somos capaces de entender los motivos reales que están detrás de esos éxitos y de esos fracasos.
Para mí tanto Peter Senge como Joan Palomeras dan en el clavo. La formación técnica es importante, al igual que el desarrollo de habilidades personales, no se trata de prescindir de este tipo de formación, es útil y necesaria sin duda; se trata ahora de ir más allá, de abordar una nueva frontera y de desarrollar nuevas capacidades donde la formación tradicional resulta insuficiente.
¿Y cuales son las claves entonces? Pues en mi opinión, resumiendo mucho, serían:
· La perspectiva sistémica que nos facilita una comprensión mucho más completa de la realidad actual y de su funcionamiento dinámico; conocimiento que resulta fundamental para una adecuada toma de decisiones y para dirigir nuestras acciones.
· El conocimiento y desarrollo a un nivel íntimo de nuestra forma de operar (creencias, prejuicios, rutinas, etc.) y de nuestra capacidad para alcanzar nuestros objetivos. Sólo potenciando el conocimiento propio de uno mismo y desarrollando las capacidades de interacción con los demás podremos desarrollar organizaciones más capaces de abordar los retos que tenemos por delante.
Joan aboga por el desarrollo del “líder coach”, un líder capaz de generar esas capacidades en sus colaboradores, capaz de crear equipos mejor alineados y motivados, capaz en definitiva de construir, en el día a día, organizaciones más capaces y a la vez motivadoras para los miembros que la componen;
Gracias Joan por creer y ayudar a crear este futuro factible.
Gracias por visitarnos y por los comentarios Mari Carmen, Matilde, Félix. Un abrazo