En tiempos pasados, en la economía industrial, la autoridad del jefe se apoyaba en muy sensible medida en el conocimiento; pero, ya en la era del saber y el aprendizaje permanente, en la economía del capital humano y el mercado global, el directivo ha de asumir nuevos desafíos y tal vez no pueda siempre seguir el rápido avance técnico en profundidad. Quizá, algunas creencias tradicionales podrían precisar revisión, en sintonía con las realidades propias de cada organización.
Leí hace poco: “El día que no seas capaz de enseñar algo a los que dependen de ti —el día que dejes de sorprenderles— habrás perdido una parte importante de tu autoridad como jefe”. Se trataba de un nuevo libro de gestión de personas que decía ofrecer “un enfoque innovador”, y cuyo autor, Gabriel Ginebra, profesor en escuelas de negocios y ya destacado miembro de uno de los “exclusivísimos clubs de profesionales en torno a Top Ten Business Experts”, defendía con amplio despliegue de argumentos la figura del jefe-maestro. De modo que la idea del jefe que sabe más que el subordinado y le enseña su trabajo, parece una idea vigente… Es, quizá, la idea que impera.
“Todo buen directivo debe ser un maestro, en el doble sentido de la expresión: maestro como alguien que sabe y maestro como alguien que sabe enseñar”. Esto se decía asimismo, y de hecho, en la promoción del libro podía leerse: “Póngase con paciencia a las tareas de enseñar, corregir y agradecer el trabajo. Con estos bueyes hay que arar”. Además, en el prólogo, el prestigioso conferenciante Javier Fernández Aguado hablaba de una corriente de pensamiento, de un “movimiento que se viene calificando como Escuela Española de Management”. Se trata probablemente, sí, de la idea imperante.
Sin embargo, como lector interesado, me quedé pensando si no deberíamos reconsiderar esta creencia dentro de la emergente economía del saber y el innovar, la del aprendizaje permanente… Me preguntó una vez un empresario qué entendía yo por economía del conocimiento, y le respondí, sobre la marcha y brevemente, que era aquella en que el subordinado debía saber más que el jefe (de su propio trabajo, quería yo decir). Quizá yo estaba equivocado —de hecho, aquel empresario pareció fruncir el ceño— o la simplificación es demasiado atrevida; pero me viene pareciendo que emerge la economía del “capital humano”, mientras va perdiendo vigencia la de los “recursos humanos”.
En el libro, que iba a ser presentado en la EOI de Madrid, se señalaba que “dirigir personas no es la única función, ni quizá la más importante” (del jefe), que “ser buen directivo no sólo consiste en ser un buen gestor de personas”; pero se enfocaba esto último, acudiendo al apoyo inexcusable del conocimiento. Quizá se daba por sentado que el recorrido curricular del directivo ha de pasar tanto por formación en administración de empresas, como por formación técnica en la actividad correspondiente. El directivo habría de desplegar, por lo menos y al parecer, su aprendizaje permanente en ambos campos, además de dedicarse a la enseñanza de sus subordinados.
Como cada uno piensa con libertad —con acierto o sin él, pero libremente—, llegué incluso a pensar que el trabajador de nuestros días, obligado a seguir cursos de formación continua y dado asimismo al aprendizaje informal y el autodidactismo, debía empero cuidar de no llegar a saber más que su jefe, por prudencia; para no alterar el statu quo, ni interferir el culto al ego de su jefe-maestro. Los “bueyes” (curiosa expresión, la que elegía el autor) no podían saber más que el agricultor. Pensé asimismo que la carga de trabajo del directivo podía ser muy elevada, si tenía muchos subordinados a los que enseñar y guiar (se hablaba también de administrar premios y castigos).
Después de estos y otros primeros pensamientos libres que me dispersaban, volví a la cuestión de la autoridad basada en el conocimiento, que es a lo que deseo apuntar. Obviamente, el jefe tiene la autoridad formal, y bueno parece que también posea alguna autoridad moral; pero quizá esta no viene del cargo, ni de los títulos y diplomas, sino de los propios subordinados. Estos pueden concederla en general y para casos particulares, y pueden hacerlo en respuesta al conocimiento atesorado o, por ejemplo, al buen desempeño de funciones relevantes y trascendentes en la marcha de la empresa o departamento.
Yo creo, y me animo a expresarlo aunque no me extienda en explicarlo, que si la autoridad moral del jefe hubiera de basarse en su conocimiento, mala cosa sería. Pero esto puede asimismo pensarlo el autor del libro, que tampoco parece relacionar la autoridad con el conocimiento, de modo exclusivo. Lo que yo subrayaría es que cada uno, jefe y subordinado, ha de poseer unos conocimientos específicos, y los del primero no han de incluir necesariamente los del segundo.
En la medida en que el superior se empeñe hoy en saber más que el subordinado, este podría asociar la autoridad al conocimiento y el conocimiento a la autoridad; sin embargo, puede que no deba haber tal empeño, ni tal asociación. El directivo puede, cierta y ocasionalmente, saber más en lo técnico, ya sea sobre aspectos teóricos o sobre procedimentales; pero la tendencia (economía del conocimiento) parece apuntar, a mi modo de ver, a que el experto técnico sea el subordinado, sin menoscabo de la unicidad o particularidad de cada organización, y aun de cada departamento.
¿Cómo puede el directivo nutrir su autoridad moral ante los subordinados?. Hay que insistir en que la autoridad moral, como el liderazgo, no es patrimonio del directivo; pero bueno parece que el directivo la cultive. Tal vez se nutriría de la integridad, la efectividad, el buen juicio, la inteligencia social, la perspectiva… Yo recuerdo ahora las 25 fortalezas de Seligman, pero habría que preguntar a los subordinados qué piden a sus jefes, y puede que la respuesta apunte a una gestión excelente, que asegure el futuro (en tan difíciles tiempos) e incluya el debido reconocimiento de la contribución de cada subordinado.
Lamentablemente, en algún caso el subordinado portador de capital humano, puede ver sus logros capitalizados por su jefe; sus conocimientos, capitalizados por su jefe o por el área de formación; su buen hacer, capitalizado por el área de calidad… En estas condiciones de méritos hurtados, el trabajador no vería mucha autoridad moral a su alrededor. Pero también hay, seguramente en mayor número, buenas empresas y directivos, como hay buenos trabajadores que como tal son percibidos, y que además reconocen autoridad moral a sus jefes, al margen del saber técnico; que reconocen y valoran la profesión de dirigir.
José Enebral
Consultor Sénior de Nordkom
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Hola Jose,
Me gustó mucho el artículo. Me trae a la cabeza dos reflexiones. La primera es que si el jefe tuviera que saber más que sus subordinados, el director general de una compañía teóricamente debería saber más de recursos humanos que el director de RRHH, más de contabilidad de el jefe de contabilidad, más de marketing que el jefe de márketing etc. Nos encontraríamos entonces ante una especie de extraterrestre de inteligencia inconmensurable más que con un jefe…
La otra reflxión es la de una empresa en la que estuve, donde el trabajo era bastante complejo y nadie quería explicar nada del trabajo a nadie -porque claro, se convertiría en tu rival directo por un ascenso-. Eventualmente la empresa fue empeorando hasta llegar a una situación muy delicada, y todo, creo yo, debido a esa actitud de secretismo interno. Al final echaron a mucha gente, y yo creo que a la larga es mejor siempre colaborar antes que competir con tus compañeros-subordinados-jefes.
Bien Alberto, yo no había pensado en esa perspectiva, sino solo en la relación jefe-trabajador de a pie. Pero sí, yo creo que una cosa es el poder y otra el saber. El poder puede obstaculizar o impulsar el flujo del saber, y podemos celebrar, por poner un ejemplo universal, que, tras más de 18 siglos intentándolo (desde Aristarco de Samos, si no antes), la Tierra lleva ya varios siglos girando alrededor del Sol… No, no descarto que haya jefes que tengan mucho que enseñar a sus subordinados; pero quizá la autoridad moral no debería basarse tanto en el conocimiento como en una buena gestión estratégica y táctica, en el aseguramiento del futuro. Gracias y un saludo cordial. José Enebral
Coincido totalmente Jose. También creo que dentro del modelo español de gerencia está mal visto reconocer que no sabes hacer algo. Y creo que los anglosajones -puede que sea una apreciación personal basada en experiencias puntuales- son algo más honestos en ese punto y cuando no saben hacer algo lo dicen, en lugar de dar respuestas elusivas o negar lo evidente.
Saludos,
Alberto