“Reinventing Management” [1]
Tal como lo conocemos hoy, el Management apenas está haciendo el trabajo que se suponía que tenía que hacer. Pero también vemos un desencanto creciente con el Management como disciplina. He aquí algunos ejemplos:
No se respeta al management como profesión (en HBR hay un artículo que dice que no es una profesión). En 2009, una encuesta de “Management Today” indica que el 31% de los encuestados desconfían totalmente o se fían muy poco del Management.
Los empleados no son felices con sus directivos. Como dice Richard Layard [2] en su libro sobre la felicidad (¿lo son los directivos con sus empleados?: ¿qué interacciones personales proporcionan la mayor felicidad?. Familia y amigos sobre todo; el jefe es el último. De hecho prefieren estar solos que con su jefe. Es ésta una acusación terrible a la profesión del management.
No existen modelos de rol positivos. Excepto en series televisivas, los directivos no se levantan por la mañana diciéndose: “hoy voy a ser un gilipollas, voy a hacer imposible la vida de mis empleados”; sin embargo, se comportan como si lo fueran porque son criaturas de su entorno, un entorno de trabajo que se ha conformado aproximadamente en los últimos 150 años. Sin embargo, los entornos organizativos son muchos más antiguos. La cruda realidad es que las grandes organizaciones empresariales, con notable excepciones, son lugares miserables en las que pasamos nuestra vida de trabajo. No creo que para los directivos sea mucho menos miserable. Aunque no sea más que porque es difícil pensar en grupos sociales en los que la mayoría tiene una vida insoportable y una minoría, muy minoritaria, consigue ser feliz. Nuestros cerebros y nosotros mismos somos muy sociales.
Dejemos claro que este problema no tiene soluciones sencillas (por lo menos con los paradigmas existentes. ¿Los podemos cambiar?).
Tenemos que re-pensar el management , ayudar a los ejecutivos para que encuentren la mejor manera de dirigir y necesitamos ayudar a los empleados para que asuman, al menos, parte de la responsabilidad, para que tengan los directivos que merecen.
La corrupción del management
Parafraseando a Vargas Llosa, ¿Cuándo se jodió el management?. No podemos imputarlo a unos pocos ejecutivos corruptos o a unas cuantas decisiones erróneas. El problema es sistémico y sus antecedentes son antiguos. Puede que los ejecutivos estén en el asiento del conductor pero el vehículo tiene muchos otros pasajeros: políticos, reguladores, académicos y consultores por lo menos.
Para buscar una definición sencilla del management, Birkinshaw toma la de Wikipedia: “ el acto de unir personas para lograr las metas y objetivos deseados”. Él mismo reconoce que a esta definición le faltan muchos elementos o componentes , por no mencionar sino algunos planificación, organización, gestión del personal, controlar y una docena más de actividades que generalmente se asocian al management. Tampoco incluye cita alguna a las corporaciones y absolutamente nada sobre jerarquías y burocracias. Y éste es precisamente el nudo: el management es un esfuerzo social que, sencillamente implica unir personas para lograr metas que no podrían alcanzar individualmente. En general, a los directivos actuales se les considera burócratas de bajo nivel “focalizados en el interior de la organización, absorbidos por los detalles operativos, controlando y coordinando el trabajo de sus subordinados y gestionando la política de la empresa” [3]. Es una cita del libro de Birkinshaw. Sea o no acertada ésta es una visión muy extendida.
Las grandes empresas industriales se convirtieron en dominantes , con lo cual se convirtió en dominante su estilo de management. Una lectura atenta de la historia de las empresas muestra que las grandes compañías, muy similares a las que conocemos en la actualidad, nacieron en los Estados Unidos hace unos 150 años. En 1850 en este pais 9 de 10 ciudadanos blancos y varones eran autónomos. En esa época la mayor empresa británica tenía 300 empleados. Pero la Revolución Industrial desencadenó un cambio total de la naturaleza del trabajo y de las organizaciones, con altos hornos, ferrocarriles, acerías y empresas eléctricas, todas ellas nacids en la última parte del siglo XIX. Con las ideas de Frederick Taylor, Frank y Lilian Gilbreth y Henry Fayol, estas compañías implantaron estructuras y procesos formales y sistemas de control jerárquicos que todavía hoy podemos reconocer y que tenían como meta la manufactura estandarizada de productos, eficiente y de bajo coste.
Por supuesto el modelo de management industrial fue un éxito espectacular y se convirtió en uno de los impulsores clave del progreso económico del siglo XX, pero tuvo un efecto no deseado porque el término se asociaba exclusivamente con la forma de trabajo jerárquica y burocratizada practicada en las grandes empresas industriales. Para muchas personas, incluso en la actualidad, la palabra management evoca imágenes de jerarquía, control y procedimientos formales por razones que no tienen nada que ver con el significado profundo del término.
¿Y si ese modelo hoy tan denostado hubiera sido adaptativo, es decir, congruente con el estado evolutivo de la sociedad y de las organizaciones y que en la actualidad habría dejado de ser adaptativo y por lo tanto incongruente con el nivel de desarrollo social actual? Desde el punto de vista de la evolución puramente biológica quizá los seres humanos no seamos muy diferentes, de hecho somos prácticamente igual que nuestros antepasados de hace 150 años. Pero en absoluto lo somos en la actualidad , no porque haya habido variación en los genes sino porque hoy sabemoe que éstos interactúan con el medio social y se generan hábitos y culturas muy diferentes. Aunque no todos los autores estén de acuerdo con el término acuñado por Richard Dawkins , porque los “memes” varían, se modifican, son como virus que se expanden a velocidades increibles, y producen cambios radicales en períodos de tiempo relativamente muy cortos en relación con los milenios que ha necesitado la evolución en general y concretamente la humana hasta llegar a ser como somos en la actualidad.
Añade Birkinshaw que este modelo simplificado o reducido nos mete en problemas por dos razones: en primer lugar porque nos impide ver el abanico de modelos alternativos (los equipos deportivos, comunidades sociales, organizaciones de ayuda, incluso las familias operan con principios muy diferentes de los de las grandes empresas y estos principios alternativos son potencialmente muy útiles en la actualidad)
Nosotros vamos a proponer uno de esos modelos alternativos que creemos que tiene la suficiente consistencia para perdurar: por una parte, el concepto evolutivo de la empresa, de las organizaciones en general. Lo cual nos lleva a creer que las empresas actuales, en la medida que sobreviven están adaptadas a sus respectivos entornos; de otra forma habrían desaparecido como lo han hecho, lo hacen y lo seguirán haciendo muchas. En este contexto la estrategia sería la forma en que las empresas buscan siempre la supervivencia en sus nichos ecológicos. No decimos que buscan la supervivencia en el entorno sino sólo en su entorno, porque tenemos una limitación cognitiva para entender totalmente nuestro entorno; si no tuviéramos esa limitación las estrategias de todas las empresas serían muy parecidas. De hecho, a veces se parecen como una gota de agua a otra, porque, en palabras de Gary Hamel, en lugar de ser el resultado de procesos internos y grupales, adoptan las que les ofrecen consultores externos y éstos trabajan para muchas más empresas con lo cual se produce un efecto contagio de unas a otros siendo los consultores y las escuelas de negocios los elementos portadores de los virus de las estrategias convergentes cuando precisamente deberían ser diferenciadoras. Por cierto, los virus también tienen su vida autónoma y buscan su supervivencia y reproducción a costa de lo que sea.
Pero nuestro modelo alternativo incluye también la felicidad, concepto que menciona Birkinshaw muy al comienzo de su libro (pág. 8 ) y que también la citan muchos otros autores como iremos viendo a lo largo de este trabajo. La evolución no tiene en cuenta la felicidad, es sólo reproducción, adaptación y variación. Si es que la consideramos un valor irrenunciable, un objetivo fundamental de nuestras vidas, tenemos que ser felices sabiendo que será una meta difícil; la ventaja es que , como iremos comprobando, ya empezamos a disfrutar de ella cuando emprendemos el camino.
(El artículo continúa esta semana).
[1] Julian Birkinshaw, John Wiley and Sons, 2010
[2] “Happiness, Lessons from a New Science”, Penguin, 2005
[3] “ Changing the game”, David Elderly y Ethan Mollick, Londres FT Press 2009
