Del liderazgo capitalizador al liderazgo catalizador (I)

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Para dar significado al término al aplicarlo en la empresa, hemos venido añadiendo calificativos al liderazgo, tales como transformacional, situacional, transaccional, ético, relacional, resonante, participativo, autocrático, capacitador, de fusión, de servicio, emocional, inspirador… y también hemos hablado de liderazgo motivador, tal vez pensando en seguidores que precisan de un líder que les motive. Hay, sí, modelos que parecen apuntar a la administración de la voluntad de los subordinados…, mientras que algunos de estos pedirían a sus jefes, a menudo y simplemente, que no les desmotivaran; que les dejaran protagonizar su trabajo y aportar lo mejor de sí mismos. Tal vez y a este fin, haya que hablar también de un liderazgo “catalizador”.

Imagen: Startup Leadership Program.

Parece difícil motivar a un trabajador del saber, a un aprendedor permanente, si a la vez se le percibe como un mero recurso humano, o un seguidor de su jefe-líder, un jefe a quien, en la emergente economía del saber y el innovar, puede típicamente superar en conocimiento técnico. Quizá la motivación de los trabajadores, como la productividad deseada, pase por reconocer el protagonismo que en cada caso les corresponda, fruto de su compromiso y responsabilidad; pase por abrir espacio a la Teoría Y de Douglas McGregor (teoría que acaba de cumplir 50 años), la del autocontrol de los trabajadores tras los resultados esperados.

Algunos expertos —yo recuerdo ahora la experiencia de John S. Rydz, ejecutivo en empresas americanas innovadoras (Emhart, Singer, Diebold…) durante la segunda mitad del siglo XX— han apuntado ya la necesidad de que los directivos, más que llevar a cabo una gestión tradicional de sus recursos humanos, traten de “catalizar” la máxima expresión profesional de las personas, en la emergente economía del saber y el innovar; en la economía del aprendizaje permanente y el capital humano. Parece que en este escenario no se habla textualmente de “liderazgo catalizador”, aunque sí de facilitar que emerja el capital humano (bastante desaprovechado en general), sobre todo allá donde la prosperidad dependa más del conocimiento y la innovación.

Hace días me llegó una convocatoria para la presentación de un libro sobre gestión de incompetentes, y ciertamente no cabe descartar la incompetencia en subordinados y jefes; pero, a falta de conocer el contenido del libro (seguramente interesante y no sé si controvertido), se me ocurrió que lo mejor sería convertir, en su caso, a los trabajadores incompetentes en competentes, quizá mediante la gestión y formación por competencias de las que tanto se empezó a hablar en los años 90 (competency movement). El libro —“un enfoque innovador en la gestión de personas”, se decía— parecía apuntar también a la incompetencia del jefe que no sabe gestionar incompetentes; se invitaba al directivo a ponerse, con paciencia, a la tarea de enseñar el trabajo, de corregir al trabajador…, porque “con estos bueyes hay que arar”.

Lo recuerdo justamente porque me pareció que esta analogía, o mera expresión de resignación, sería ya desafortunada para el trabajo manual, y que lo era más en la economía del saber; porque me resultaba ilustrativa de algunos modelos mentales quizá pendientes de revisión, que dan por sentada la necesidad de guiar de cerca a los trabajadores. Pensé que no sería cosa del autor, sino de los encargados de la promoción. No cabe, creo yo, resignarse ante una habilidad (manual o intelectual) no desarrollada por un subordinado, sino llevarlo al autoconocimiento y la autocrítica, y facilitar su desarrollo profesional mediante los esfuerzos de formación técnica y no técnica que la organización despliegue; esto formaría parte de la catálisis de que hablamos.

Diría que, en la economía emergente, el trabajador, consciente de sus fortalezas y debilidades, ha de aprovechar los esfuerzos orquestados de formación continua y aun darse al aprendizaje informal y autodidacta (en conocimientos y habilidades), y asumir sensible dosis de autogestión. Todos, sin renunciar a nuestra unicidad, a nuestros rasgos personales diferenciadores, hemos de reunir las competencias precisas para nuestros puestos de trabajo, dar lo mejor de nosotros mismos y generar los resultados esperados, aunque seamos incompetentes para otros puestos.

A su vez y en este entorno de trabajadores sensiblemente cualificados, el directivo no habría de ser ya, en el siglo XXI, capataz, sino muy capaz. Capaz de anticiparse al futuro, capaz de asegurar la sinergia organizacional, capaz de observar la empresa y el mercado con perspectiva sistémica en un tiempo de cambios, capaz de desplegar los cambios precisos y no otros, capaz de distribuir bien el trabajo y procurar los recursos que sus personas precisan para realizarse en beneficio de los resultados.

Tal vez los directivos habrían de catalizar, sí, la materialización del potencial de las personas, en beneficio de la productividad, la competitividad y la satisfacción profesional. Parece que así debía ser, pero aún podemos encontrar algunos que, más que “catalizar”, tratan de “capitalizar” los resultados colectivos; que hurtan méritos y logros a sus subordinados, a quienes consideran imprescindible guiar. Y asimismo podemos tal vez encontrar —aunque no parezca el caso de la mayoría— algunas consultoras y escuelas de negocios que postulen modelos de liderazgo más orientados a adular a los directivos o futuros directivos, que a saludar las características y exigencias de la economía emergente. Tal vez, en estas escuelas se les dice que ellos serán los líderes elegidos para guiar a trabajadores mediocres, necesitados de liderazgo y supervisión. Sin descuidar el propio suyo, quizá algunas escuelas de negocios habrían de preparar mejor a los directivos para nuestro tiempo.

Puede que no resulte tan acertado hablar de líderes y seguidores —como tampoco de recursos humanos—, y que hubiera que hacerlo mejor de profesionales de la gestión y profesionales técnicos; pero lo cierto es que se viene insistiendo en defender el liderazgo de los directivos, con un significado que parece vacilar u oscilar entre la posición y la relación, y que en todo caso parece nutrir cierta polisemia del término (siempre a costa, diríase, de una cierta dosis de dignidad de los trabajadores).

Cada organización es única, pero parece en verdad poco apropiado ya referirnos a los trabajadores como “recursos humanos”, y encontramos asimismo definiciones del liderazgo que parecen ningunear o subestimar a los supuestos seguidores, como si éstos no quisieran hacer su trabajo y precisaran de alguien que activara su voluntad; como si, volviendo a McGregor, las creencias recogidas en la Teoría X (que a los trabajadores suponía vagos por naturaleza) siguieran vigentes y no quedara espacio para su alternativa, la Teoría Y, la de trabajadores responsables y comprometidos.

Por muy profesional y aprendedor permanente que sea un trabajador, parece que, según algunos modelos de dirección, poco vale sin un jefe-líder que consiga dominar su voluntad; que no va a dar lo mejor de sí mismo, sin un jefe-líder que lo consiga… Pero, tras la profesionalidad, tras la deseable expresión del capital humano, tal vez no se debería apostar por el seguidismo de los trabajadores expertos, sino por su magnetismo tras metas profesionalmente atractivas.

El jefe habría de catalizar la mejor expresión profesional de sus subordinados, pero, considerado el perfil de los knowledge workers, serían éstos quienes deberían protagonizar su trabajo, y estar seguros de que, si dan lo mejor de sí mismos, se advertirá que lo hacen por su talento y su voluntad, y no la de otros. Solo parece hablarse del talento de los directivos, del talento para organizar y dirigir; pero también existe, en la empresa, el talento para las actividades técnicas en los diferentes campos, y quizá todas las personas posean un talento especial para una determinada actividad. Yo no sé si la figura clave de la economía emergente (la del saber y el innovar) es el directivo, o sería tal vez el llamado trabajador del conocimiento (knowledge worker).

El trabajador de que hablamos es protagonista al nutrir y aplicar sus conocimientos, y lo es al activar su voluntad tras los resultados esperados. En general, el directivo —cuyo papel resulta empero cada día más cardinal en la sistémica observación de su entorno funcional y del mundo exterior— no puede hoy dominar los campos del saber técnico, en permanente expansión; habría tal vez de convenir objetivos con sus subordinados y dejar a éstos el cómo alcanzarlos, dentro de la cultura organizacional a que pertenecen. Esta sería una gestión auténticamente profesional de las personas que son capaces de generar resultados.

Si el directivo transmitiera al trabajador experto el qué y el cómo de su actuación, se convertiría en su maestro, lo que podría tener fundamento en algún caso pero supondría, en general, una arriesgada concepción del aprendizaje permanente y de la profesionalidad. Todos hemos de aprender continua y directamente de las mejores fuentes a que podamos acceder, y no deberíamos hacerlo con la condición tácita, con la limitación práctica, de no llegar a saber más que el jefe por los riesgos que ello pudiera conllevar… En efecto, hay aún jefes que parecen ver una amenaza en el hecho de ser superados en conocimientos técnicos.

La empresa es soberana y ha de decidir si desea contratar profesionales responsables que se comprometan con resultados, o empleados que se sometan a sus jefes (quizá, en algún caso, quién sabe, por si éstos hubieran de pedirles que prevaricaran, es decir, que actuaran contra su conciencia profesional). En la economía del saber y el innovar, y como muestran las empresas más inteligentes e innovadoras, se ha de valorar más la inteligencia y la creatividad que la obediencia y la complicidad; apostando por la profesionalidad, se habría de cultivar el compromiso con las metas y no tanto con las personas.

Asistimos también, en ciertos modelos, a una cierta sinonimia entre liderazgo y coaching, quizá para contribuir a la idea de que es el líder quien extrae lo mejor de sus seguidores, y tal vez apuntando a la cuestionable analogía de los equipos deportivos. Pero quizá el coaching habría de ser ejercido por auténticos coaches, y los directivos habrían de aplicarse a sus retos del siglo XXI: en general, quizá habrían de ser, sí, más ministros de Exteriores que de Interior. En el deporte, el coach exhibe gestos de autoridad porque sabe de fútbol (por ejemplo) más que los jugadores, y sabe asimismo que será el primero en ser despedido si las cosas van mal; en cambio, este riesgo apunta, sobre todo y en muchas empresas, a los trabajadores, por mucho que sepan (quizá, en ocasiones, por saber más que sus jefes, not despite of, but because of). No es extraño que siga habiendo mayor sed de poder que de saber.

Bien, el lector habrá advertido insistencia y contundencia en las anteriores formulaciones, y puede haber asentido o disentido al leer estos párrafos, desplegados para alentar la reflexión y el debate: no trato de llevar razón, sino de llevar a la reflexión. Les he traído las mías —mis reflexiones espontáneas— porque temo que pedimos a los trabajadores que sepan más cada día, y quizá luego no les dejamos desplegar su iniciativa, ni aplicar sus conocimientos y experiencia con suficiente autonomía tras los resultados esperados. Hay muchas empresas que, movidas por la productividad, declaran dirigir por objetivos; pero quizá lo que hacen es dirigir por tareas cuantificadas, y distanciar a los trabajadores de la consecución de los logros.