oportunidades-en-la-crisis2008 fue el año que vivimos peligrosamente: crisis inmobiliaria y finaciera, contracción del crédito, volatilidad en los mercados, quiebras…  La consultora Ernst & Young y Economist Intelligence Unit publican un informe de 24 páginas donde se analizan las percepciones y las estrategias de diferentes compañías en todo el mundo para hacer frente a la crisis.

El informe resume el panorama económico de 2009 como un año de grandes desafíos; de las decisiones tomadas en éste años dependerá la supervivencia de muchas empresas, pero también la posibilidad de tomar distancia con los competidores.

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ENFOQUE SECTORIAL

La crisis no ha afectado a todos los sectores por igual. Mientras que las farmacéuticas y biotecnológicas han sufrido una pérdida de valor inferior al 10%, los bienes de consumo perdieron entre un 20% y un 30%, energía, utilities, petróleo y gas, media y comunicación del 30 al 40%, automoción, seguros, tecnología un 40-50% de su valor. Pero la peor parte se la han llevado los sectores inmobiliario, banca y minería con caídas medias superiores al 50%.

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ENFOQUE AL CLIENTE

A la pregunta: ¿De qué manera ha cambiado la crisis en su enfoque hacia el cliente en los últimos 12 meses? las empresas encuestadas respondían los tres asuntos de mayor importancia, entre ellos:

  • Un 72% aumentaba su enfoque hacia key accounts (clientes estratégicos)
  • Un 39% lanzaba nuevos productos o servicios
  • Un 34% buscaba aumentar su base de cientes entrando en nuevos mercados geográficos
  • Un 31% finalizaba contratos de alto riesgo con determinados clientes
  • Un 24% tenía key accounts que habían terminado en bancarrota
  • Un 19% tenía clientes que habían terminado contratos con la compañía

ENFOQUE ESTRATÉGICO

El 40% considera el riesgo de que aparezcan nuevos competidores en su sector, el 30% está viendo a rivales retirarse de su sector, y el 11% está viendo quiebras de rivales en su sector. En dicho sentido el informe indica que la desventura de los competidores puede ser la mayor oportunidad existente.

Según el informe, mientras que el 30% de las empresas se enfocarán exclusivamente en la supervivencia del negocio, un 70% ve oportunidades en la crisis.

Mientras que un 35% ve una merma de rentabilidad en su sector, el 22% reconoció dicho problema en su empresa, y el 15% mejoró sus beneficios en los 12 meses anteriores.

A la pregunta: En los últimos 12 meses, ¿qué cambio espera en la importancia que su organización da a las siguientes actividades? respondieron:

  • Asegurar el presente 74%
  • Protección de los activos de que se dispone 40%
  • Mejorar el rendimiento 49%
  • Reestructurarse para adecuarse a las nuevas condiciones 37%
  • Perseguir nuevas oportunidades de mercado 19%

Mientras que el 46% redujo el número de proveedores para obtener mejores precios, el 42% aumentó el número para cubrirse contra un eventual fallo de alguno de ellos.

ENFOQUE AL RENDIMIENTO

A la pregunta: ¿Cuales son las principales reducciones de costes que planea acometer?

  • 84% planeaba una reducción general de costes
  • 60% pensaba reducir el personal
  • 44% planteaba racionalizar costes en TICs
  • 42% reducción de beneficios sociales
  • 30% racionalización de costes inmobiliarios
  • 8% otras o ninguna reducción de costes

CUESTIÓN DE LIQUIDEZ

A la pregunta: ¿Qué cambios en la gestión de caja está acometiendo su empresa?

  • Un 78% de las empresas realizaron una revisión de arriba a abajo de su gestión de caja
  • Un 52% estaba incluyendo medidas relacionadas con la gestión del fondo de maniobra entre los principales objetivos establecidos para el managers.
  • Un 36% consideraba posibles activos que pudieran ser transformados en efectivo
  • Un 26% trabajaba en un plan de contingencia para liberar mayor cantidad de efectivo
  • Un 18% hacía una evaluación para el efectivo invertido en elementos ajenos al negocio (bonos, securities, etc)

RECURSOS

En referencia a la pregunta ¿En qué plantea enfocar sus inversiones en los próximos 12-18 meses?

  • 53% Mejoras o crecimiento en el actual modelo de negocio
  • 23% Mantener el actual modelo de negocio
  • 16% Adquisiciones estratégicas
  • 8% Aún indecisas

A la pregunta ¿Qué funciones o actividades en su negocio han visto más reducidas sus inversiones por la crisis? respondieron:

  • 40% Fusiones y adquisiciones
  • 37% Ventas y marketing
  • 31% Investigación y desarrollo
  • 27% Operaciones
  • 25% Tecnologías de la información
  • 14% Programas de sostenibilidad
  • 6% Gestión del riesgo
  • 15% No hay reducción en las inversiones

MEDIDAS

A la pregunta: En el próximo año, ¿que acciones planea tomar como respuesta a la crisis? los encuestados respondieron:

  • 40% Desinversiones en negocios no estratégicos
  • 34% Adquisiciones estratégicas
  • 31% Mover operaciones a localizaciones de menor coste (offshoring)
  • 31% Incremento en el uso de outsourcing
  • 29% Mayor uso de las alianzas estratégicas
  • 27% Mayor uso compartido de centros de servicio
  • 20% Diversificar mercados geográficos
  • 19% Diversificar negocio o abrir nuevas líneas de producto
  • 15% Adquisiciones estratégicas en nuevas líneas de negocio

STRESS PENDULUM

El informe define la situación de cada compañía mediante una herramienta de análisis estratégico denominado “Stress Pendulum” o péndulo de estrés. Ambos extremos del péndulo vienen reflejados respectivamente como “Cash Flow” (ingresos de caja) o “Cash Burn” (quemar liquidez). Obviamente cuando más desplazado se halle el péndulo hacia el lado del Cash Flow, mejor será la situación de la empresa y viceversa.

Por Alberto López Correa.

5 Responses to "Oportunidades en la Crisis"

  1. Rodrigo  17 febrero 2009

    Ahora Alberto, aquí es donde se forjan los gurús del management: Danos tus predicciones. ¿Qué tienen que hacer las empresas para capear la crisis? Y si además de sobrevivir quieren saltar hacia adelante ¿Qué hará que una empresa que se convertirá en referencia tras la crisis? ¿Cuales son los errores en las acciones que nos has contado?

    En resumen, mójate con tus opiniones… ¡ilumínanos con tus conocimientos!

  2. Alberto López Correa  17 febrero 2009

    Jajaja vale Rodri,

    Supongo que lo primero es haber hecho bien los deberes: estar bien capitalizado y tener una buena base de clientes. Las empresas informáticas como la vuestra son menos intensivas en capital (requieren normalmente menos recursos para funcionar que otras).

    Luego hay sectores más anticíclicos, como comenta el estudio. Yo por ejemplo invierto un poco en bolsa y me gustan farmacéuticas y eléctricas porque son bienes básicos que todos necesitan. Por muy bien que lo hagas en tu sector es difícil nadar contra corriente (por ejemplo la construcción)

    Eso nos lleva también al siguiente punto: diversificación geográfica y de negocio son los mejores seguros de vida para una empresa.

    El modelo de gestión es por supuesto muy importante y el principal factor de competitividad. Procesos racionales, sistemas de información adecuados, capital humano bien formado…

    Es bueno estar en un sector con pocas posibilidades de nuevos entrantes. Productos muy diferenciados y sectores muy tecnificados o con mucha I+D.

    Por último hay que saber de dónde realmente se pueden recortar los gastos y de dónde no. Hay que ponderar bien la importancia de cada área de negocio o departamento de la empresa.

    En realidad recomiendo lo mismo que en tiempos de bonanza. La única diferencia en tiempos de crisis es que el espacio para los competidores se reduce mucho, y aunque el periodo puede ser muy duro para todas las empresas, al final de la misma se puede salir reforzado y con mayores margenes de beneficio.

  3. Pingback: Managers Magazine » Management en tiempos de crisis

  4. Creo que las oportunidades en la crisis, hay que encontrarlas,aunque no es fácil.Particulamente mi proceder es, mucho análisis, estudio de mercado, y tratar de lograr un producto casi exclusivo.Se trabaja mucho más en el proceso que en la venta .Pero siempre hay un nicho de mercado, adonde dirigirse.Creo que estamos cambiando aceleradamente, y hoy hay que abarcar el cliente físico y el virtual, sino se pierde competitividad.

  5. Alberto López  22 abril 2011

    Hola Maria del Carmen. De acuerdo por completo, la exclusividad percibida y el mercado potencial son la clave del éxito.

    Un saludo y gracias,

    Alberto

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