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En la década del ochenta Philip Crosby popularizó el concepto de Cero Defecto como orientación para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel “aceptable” de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno más alto) se conviertan en una profecía que se cumple; si los empleados saben que está “bien” trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarán a considerar que ese nivel es la “norma”. Es evidente que dicha “norma” está por debajo de lo óptimo.

Crosby sostiene que a las personas se le establecían estándares de desempeño mucho más holgados en sus trabajos que lo que regían sus vidas personales. “Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de sostener a un bebé, de pagar las facturas o de regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban niveles de calidad, márgenes de variación y desviaciones “aceptables”". Leer más »

La crisis desencadenada por las hipotecas subprime a finales del 2007 parece tener un efecto remolino que ha ido contagiando en distintas fases a todos los sectores.

Lo que comenzó como una crisis inmobiliaria, afectó luego al sistema financiero -banca y seguros-, y a los precios de los commodities después -petróleo, alimentos, materias primas- que sufrieron grandes subidas para acabar por desplomarse. Posterirormente le llegó el turno a  sectores más defensivos, primero las farmacéuticas, y ahora les llega el turno a las TIC, que en la presentación de resultados del ecuador de 2009, está demostrando tener una salud más débil que el resto de los sectores.

Y de ello tratarán varios artículos, analizaremos los resultados de las principales empresas tecnológicas en clave de estrategia. En éste artículo hablaremos de la evolución en el Hardware: Semiconductores, Electrónica de Consumo y Dispositivos Móviles. Leer más »

En el artículo anterior ”La dirección por objetivos (DpO) y sus peligros” explicábamos la DpO y algunos conceptos relacionados, explicados por Henry Mintzberg y Peter Drucker.

El presente artículo es un decálogo con los errores y problemas más comunes a evitar en la elaboración de un plan de objetivos, en la medición de los mismos, y en los sistemas de retribución variable asociados. A modo de ejemplo, incluyo algunas de las inconsistencias más interesantes que he visto, o que me han comentado algunos amigos, en relación a la DpO.

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Si hablamos de conceptos como benchmarking, KPI , balanced scorecard, deadline¹ o dirección por objetivos (DpO), muchos desconocerán de qué estamos hablando. Pero si hablamos de retribución variable,   complemento de productividad, del sobre de fin de año, del bonus, o del porcentaje sobre ventas, más de uno levantará las orejas.

Llevaba tiempo dándole vueltas a éste artículo, tras cambiar algunas impresiones con amigos que, como yo, habían notado evidentes inconsistencias en el los modelos de DpO de sus empresas. En realidad, sólo hay que fijarse en los exhorbitantes bonus que cobran algunos ejecutivos, cuyo único mérito ha sido  quebrar a las mayores multinacionales del mundo, para ver que hay algo en la DpO que no funciona bien últimamente.  Casualmente tuve la oportunidad de leer dos interesantes artículos de gurus como Mintzberg y Drucker, padre éste último del concepto, que me sirvieron para documentarlo. En éste artículo hablaremos de la DpO, de algunos conceptos relacionados y de los problemas a la hora de fijar los objetivos y de medir el rendimiento en una empresa.

Foto cortesía de Dominik Gwarek, Stock Xchng.

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