Artículos sobre henry mintzberg

De manera bianual, y en su cuarta edición, IBM conduce un estudio realizando más de 1.500 entrevistas personales a CEOs en más de 60 países y 33 industrias, incluyendo el sector público.

Si en los tres anteriores informes la gestión del cambio fue mayoritariamente el desafío más importante, en la edición de 2010 se ha identificado un nuevo desafío: la complejidad. 2010 se está convirtiendo en un año extremadamente volátil, complejo e incierto para los negocios. En éste contexto, y desde 2008, cada vez más empresas planean a nivel táctico (corto plazo) más que estratégico (medio plazo).

Imagen: Obra de M.C. Escher. Fuente: Web de Leonard Kleinrock.

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Si hablamos de conceptos como la dirección por objetivos (DpO)¹, benchmarking, KPI, balanced scorecard o deadline, muchos desconocerán de qué estamos hablando. Pero si hablamos de retribución variable,   complemento de productividad, del sobre de fin de año, del bonus, o del porcentaje sobre ventas, más de uno levantará las orejas.

Llevaba tiempo dándole vueltas a éste artículo, tras cambiar algunas impresiones con amigos que, como yo, habían notado evidentes inconsistencias en el los modelos de DpO de sus empresas. En realidad, sólo hay que fijarse en los exhorbitantes bonus que cobran algunos ejecutivos, cuyo único mérito ha sido  quebrar a las mayores multinacionales del mundo, para ver que hay algo en la DpO que no funciona bien últimamente.  Casualmente tuve la oportunidad de leer dos interesantes artículos de gurus como Mintzberg y Drucker, padre éste último del concepto, que me sirvieron para documentarlo. En éste artículo hablaremos de la DpO, de algunos conceptos relacionados y de los problemas a la hora de fijar los objetivos y de medir el rendimiento en una empresa.

Foto cortesía de Dominik Gwarek, Stock Xchng.

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Desde finales de los ‘50 hasta mediados de los ‘70, la planificación estratégica había sido uno de los temas más elitistas del management, en un mundo relativamente predecible. Algunos relacionan el declive de la planificación estratégica con el progresivo aumento en la velocidad de los cambios ocurridos a partir de los ‘80. En un entorno cada vez más volátil, el largo plazo cada vez se volvía cada vez menos predecible.

En The Nature of Managerial Work (1973), el canadiense Henry Mintzberg se propuso contrastar la realidad del trabajo de un manager con la teoría empresarial que entonces se enseñaba. Mintzberg, uno de los mayores iconoclastas de la estrategia empresarial, concluyó que “lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas”¹. Leer el artículo completo

En éste artículo el profesor Gustavo Mata analiza dos corrientes de análisis estrategico casi opuestas. La primera, encabezada por Henry Mitzberg ponderaba en mayor medida el liderazgo, la intuición y la genialidad frente a la de Michael Porter, que abogaba por un proceso estructurado de reflexión estratégica de consenso.

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