¡Basta de charlatanería!

Mucho, demasiado, se ha escrito y dicho acerca del poder y el liderazgo en las organizaciones. Y mucho es pura basura. Y lo sabemos. Expertos en el campo de la gestión y el desarrollo organizacional aseguran que desarrollar una teroría de liderazgo robusta es una ilusión o incluso una utopía. Otros parecen simplemente no interesarse en la teoría y se la pasan replicando viejos prejuicios y errores conceptuales… una y otra vez. Sobre líderes heroicos y sus seguidores y la necesidad de una estructura jerárquica, por un lado. Y por el otro hablan sobre el milagroso fin de la jerarquía y la abolición del poder.

Ambos están equivocados. 100 años después de la revolución industrial, deberíamos al fin dejar de lado la charlatanería sobre liderazgo y desarrollo organizacional. Y ver hacia la teoría y pensamientos que han estado disponibles por mucho tiempo pero han sido deliberadamente ignorados por la comunidad de negocios y la comunidad académica.

Esto es lo que uno de mis héroes, Douglas McGregor, dijo sobre la estructura, el poder y el liderazgo:

«Es probable que un día empecemos a dibujar a nuestras organizaciones como una serie de grupos conectados en vez de la típica estructura jerárquica de individuos reportando
Douglas McGregor, The Human Side of the Enterprise, 1960

McGregor tenía razón, por supuesto. Sin embargo recién empezamos a encaminarnos hacia lo que predijo hace 50 años. Una teoría de liderazgo organizacional del tipo que teorizó McGregor tendría ciertamente que lidiar y explicar las relaciones de poder en las organizaciones.

La primer estructura
Revisemos primero el concepto de poder que más conocemos, el mismo que McGregor describe como insuficiente y tal vez irrelevante: la jerarquía. La jerarquía reside en la estructura formal, y es ampliamente conocida, vamos a resumirla en esto:

Jerarquía = poder dentro de una estructura formal = poder formal.
O visto de otra forma:
Estructura formal: El dominio de la jerarquía, o el poder formal.

Suficiente sobre este tema. La estructura formal es necesaria para el cumplimiento de reglas, es por esto que todas las organizaciones tienen una estructura de este tipo. Pero usualmente se suele exagerar con estas estructuras, cuando todos sabemos que tener demasiado poder formal tiene sus puntos débiles. Este tipo de estructura es solo uno de los tres tipos que conviven en todas las organizaciones, si se acentúa o sobreutiliza, se ven afectas negativamente las otras dos estructuras.

Entonces… ¿Cuáles son las otras dos estructuras? Una pista: ambas son estructuras en red.

La segunda estructura
La segunda estructura es la informal. Esta estructura se volvió más popular y discutida con el advenimiento de las redes sociales. Pero antes de eso era un fenómeno ampliamente ignorado por las ciencias sociales. Las estructuras de este tipo se pueden mapear como “nubes” de individuos interconectados, con un número variable de interconexiones con otros individuos, que afecta directamente a su ubicación en un luga central o más periférico en la nube.
La estructura informal no es mala, ni buena, simplemente existe.Y por supuesto que hay poder en esta estructura también, lo llamamos influencia.

Influencia = Poder dentro de la Estructura Informal = Poder Informal.
O visto de otra forma:
Estructura Informal: El Dominio de la Influencia, o el Poder Informal.

Deberíamos mencionar en este punto que las dos estructuras y poderes que analizamos son interdependientes. Así que cuando un CEO asusta a todo el mundo mencionando que pretende contratar a una consultora para reestructurar la empresa, probablemente está interviniendo en ambas. Las dos estructuras reaccionarán de forma adecuada: en la estructura formal seguramente los gerentes tomen medidas para asegurar sus puestos. Pero la mayoría de la reacción seguramente ocurrirá en la estructura informal: chismes, política, coaliciones, intriga… todos fenómenos que nacen de la estructura informal. Pueden ser increíblemente fuertes, incluso llegando a ganarle a los esfuerzos de reestructuración. Y especialmente a aquellos esfuerzos perpetrados por consultores y gerentes que intervienen de forma casi exclusiva en la estructura formal.

Una de las pocas organizaciones grandes que se ha vuelto maestra en controlar positivamente ambas estructuras, es Google.

La tercer estructura
Ahora volteemos a ver la menos entendida de las tres estructuras que conviven en toda organización. Irónicamente, es en esta estructura donde el trabajo se hace. Es desde donde el buen desempeño y el éxito pueden surgir. Analizándolo, ni el éxito ni las mejoras de desempeño pueden ser producidos a través de la estructura formal o informal, porque estas se encargan simplemente de la obediencia y la dimensión social. Para que el trabajo y la creación de valor sucedan, las organizaciones tienen una tercer estructura: La estructura de creación de valor. Y de esta estructura, otra vez, nace un tipo particular de poder. Lo llamamos reputación.

Reputación = Poder dentro de la Estructura de Creación de Valor = Poder Profesional.
O visto de otra forma:
Estructura de Creación de Valor: Dominio de la Reputación, o el Poder Profesional.

La creación de valor es una red. Fluye desde adentro hacia afuera, siempre. Desde el centro de la organización hacia la periferia, hacia el mercado y los clientes. Todos hemos visto cómo se manifiesta el poder profesional. Sucede por ejemplo cuando la gente tiene un problema vinculado al trabajo y no pueden resolverlo por sí mismos, y se voltean hacia otra persona, preguntando: ¿Quién sabe sobre esto? O ¿Quién es el experto en esta materia a quien puedo preguntarle? Buscan maestría, y la encuentran buscando dentro de la red de poder que es la Estructura de Creación de Valor.

Tristemente, esta estructura raramente se plantea o diseña de forma consciente en las organizaciones, y la mayoría de las veces ni siquiera se trabaja de una forma sistemática, con unas pocas y notables excepciones. Una empresa gigante que ha desarrollado una verdadera maestría en entregar poder y liderar a través de esta estructura, convirtiéndola en la estructura dominante, es Toyota.

Las estructuras de creación de valor pueden ser mapeadas como redes de células, que a su vez contienen equipos integrados funcionalmente, y que están interrelacionadas por el flujo de valor y las relaciones de comunicación. En la estructura, cada célula crea valor tanto para otras células como para el mercado directamente. Las células, o equipos, responden a las demandas del mercado, no a la jerarquía.

La conclusión

Toda organización tiene tres tipos de poder: Jerarquía (que nace de la estructura formal), Influencia (que nace de la estructura informal) y la Reputación (que nade de la estructura de creación de valor). Estos tres tipos de poder, y sus estructuras, sin interdependientes, jamás independientes.

La jerarquía es necesaria para (¡y solo para esto!) construir conformidad. No es una red. Como poder formal, no es una forma de liderazgo, sino de administración. En la presencia del poder formal, es imposible crear liderazgo.

La influencia es necesaria para la conexión y la densidad social. Es una red. Es una forma de liderazgo.

La reputación es necesaria para crear valor. Es también una red. Y es la segunda forma del liderazgo.

En corto: Todas las organizaciones tienen tres tipos de poder, y dos formas de liderazgo.

Niels Pflaeging

Fuente: ¡Basta de charlatanería! 

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Alberto López (479 Artículos)

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