Cultivando el terreno de las fortalezas

Los tiempos que vivimos parecen demandarnos una permanente educación —aquello de templar el alma— intensa, práctica, que fortalezca visiblemente nuestro perfil soft. Necesario parece, sí, cultivar cualidades personales; necesario, incluso, porque un marcado déficit aquí podría dar al traste con cualquier superávit en el perfil hard. Para este fortalecimiento habríamos de recorrer el vasto terreno de las fortalezas (área cognitiva, emocional, volitiva, verbal, conductual…), y hacer de ellas una lectura detenida —analítica y aun sintópica—, evitando desdibujarlas o simplificarlas.

A partir del conocimiento de nosotros mismos y de lo que la sociedad percibe como aproximación a la excelencia personal, habríamos de desplegar una idónea autocrítica; habríamos de hacerlo antes de planear cualquier salto sensible, diríase que cuántico, en el crecimiento como seres humanos comprometidos con nuestra condición. Tendríamos que neutralizar lo negativo y emprender el enriquecimiento o fortalecimiento de nuestro perfil. ¿Por qué fortalezas apostar?

La Psicología Positiva (Martin Seligman) nos viene a identificar las universalmente estimadas, y las vincula con nuestro íntimo bienestar, con la voluntad y con la moral; asimismo, el movimiento de la inteligencia emocional (BarOn, Salovey, Goleman, Cooper…) nos sensibilizó sobre otras valiosísimas cualidades a cultivar. Nosotros aquí, sin perder estas y otras referencias, podemos pensar con amplitud en todas aquellas que, de una u otra área, el entorno (familiar, social, laboral…) proclama, valora y alinea con nuestro desarrollo, con la deseable maduración: concretemos.

En ámbitos corporativos se subraya el valor —también se habla en efecto de valores— de determinadas fortalezas, y en conjunto (con sensibles conexiones y parentescos) podemos enfocar algunas: autodisciplina, emprendimiento, objetividad, templanza, liderazgo, pensamiento crítico, creatividad, comunicación efectiva, responsabilidad, diligencia, integridad, perspectiva y prospectiva, conversación generativa, deseo de logro, optimismo, originalidad, visión sistémica, compromiso, flexibilidad, trabajo en equipo, manejo de conflictos, resistencia al estrés y la adversidad, sentido de la oportunidad, destreza informacional, versatilidad laboral…

Sí, hay muchas más; hablamos asimismo de prudencia, empatía, afán de aprender, solidaridad, justicia, generosidad, espiritualidad, mesura, civismo, ecuanimidad, solidez argumental, sagacidad, confianza en sí mismo, humildad y modestia, perspicacia, amplitud de miras, amabilidad, lealtad, constancia, rigor conceptual, resolución, previsión y prevención, distancia justa, estilo vocal y verbal, presencia auténtica (mindfulness), gratitud, buen humor…, sin olvidar ciertamente el mandato délfico de conocernos bien (incluyendo nuestros límites), y siendo conscientes de que se vienen dando distintas interpretaciones y formulaciones para cada fortaleza.

Por cierto, si reuniéramos —ocasión quizá para la técnica Metaplan, tan celebrada— grupos homogéneos de personas (todos amigos, todos compañeros de trabajo, todos miembros del mismo club…), les pidiéramos que identificaran las fortalezas que consideraran más valiosas y generáramos las correspondientes listas, sin duda podríamos extraer conclusiones reveladoras, ilustrativas. También, claro, al pedir a los participantes que definieran las cualidades que eligieron.

Aludíamos a interpretaciones distintas y sí que parecen darse, incluso a veces con algún posible sesgo relacionado con circunstancias o intereses; por ejemplo, uno diría que se hacen particulares lecturas de la integridad, acaso con intención de abaratarla, de ajustarla a conveniencias y responsabilidades; parece también que se reduce a menudo el liderazgo al carisma, a cómo ganarse la confianza y adhesión de otros (así las cosas, el mejor líder podría no ser el que efectivamente llevara a seguidores a metas compartidas); parece asimismo que se funde-confunde la destreza informacional con la habilidad informática; que se confunde igualmente —uno diría que con bastante frecuencia— el pensamiento crítico con la criticidad (y entonces se reprueba en vez de celebrarlo); que la prudencia se entiende casi al gusto, incluida aquí la visión graciana…

Podemos seguir: se diría que en ocasiones invocamos la lealtad, o incluso la profesionalidad, esperando complicidad; que, en algún caso, se viene tildando de pesimista a quien solamente se muestra perspicaz y realista; que se llega a percibir autoconfianza incluso en el altivo o el presuntuoso; que se incurre a veces en excentricidad, al tratar de ser originales o creativos; que la empatía, resultando capital en las relaciones, a menudo se simplifica demasiado… Parece que se hacen, sí, lecturas particulares —incluso superficiales— y, desde luego, nuestra autocrítica puede verse afectada.

Sobre el caso de la integridad, leí hace unos 20 años unos interesantes párrafos de Robert K. Cooper. Decía que casi todos los directivos se sienten íntegros y señalaba que algunos interpretan esta fortaleza como lealtad y discreción, otros como coherencia, otros como simple sinceridad… Cooper recurría a Stephen L. Carter para describirla de un modo que me convenció y por eso lo recordaba (no obstante, acabo de acudir al libro, Executive EQ, 1997, para comprobarlo). Al respecto y sin embargo, en España premiamos en 2011 a Michael C. Jensen, economista que desvinculaba la integridad de la moral y la ética: básicamente consistía para él en mantener la palabra dada (mientras se pudiera).

De modo que podríamos desplegar esfuerzos de mejora que fueran bien encaminados o, acaso, no tan bien; desplegarlos con cierta desorientación y tomar tal vez algún desvío. Oportuno parece lo de documentarnos debidamente sobre el alcance genuino de cada fortaleza, y hacerlo con el pensamiento crítico activado. Luego y en su caso, seguir naturalmente con atención plena las iniciativas formativas que se orquestaran en nuestras organizaciones; seguirlas aunque, por ejemplo, tras la sonora etiqueta de liderazgo —sin duda legítimos los diferentes usos del término, pero en verdad muy numerosos— percibiéramos el modelo corporativo de gestión, o aspectos diversos de la cultura empresarial.

Hemos aludido a la activación del pensamiento crítico, cardinal fortaleza destacada en el foro de Davos. Así como admitimos que, sin la integridad, la motivación podría acarrear riesgos, diríamos que, sin el inexcusable pensamiento crítico, de poco nos serviría el razonamiento; pero ahora enfocamos esta importante fortaleza cognitiva como ejemplo de parentescos y sinergias. Se diría que el pensamiento crítico arropa al analítico, al conceptual, al conectivo, al inferencial, al sintético, al sistémico, al inquisitivo, al argumental… Cabe además atribuir al pensador crítico sólidas virtudes (entendidas cognitivamente y destacadas por Richard Paul), tales como la independencia, la rigurosidad, la empatía, la humildad, la perseverancia o la imparcialidad.

Y también habíamos aludido a la autocrítica. Ya sólo enfocando por ejemplo el área más cognitiva (sin menoscabo de otras: emocional, volitiva, virtuosa…), puede que estemos incurriendo con alguna frecuencia en algunos vicios: reducir los asuntos a falsos dilemas, creernos en posesión de la verdad, empeñarnos en ganar la batalla dialéctica al margen de la razón, dar en falso por concluidas las tareas o por solucionados los problemas, prolongar discusiones inútiles o ya agotadas, superar hasta el agobio los límites de la relación con alguien, aferrarnos a los errores o no asumirlos, dejar a un lado el sentido común ante la estricta letra del protocolo o procedimiento, resultar frívolos al establecer conexiones o analogías, o trabajar más para el informe final que para los propios resultados. Si no es así, estupendo; pero habría otros muchos fallos posibles (todavía sin salir de lo más cognitivo).

El individuo ha de protagonizar su educación permanente; mostrarse activo y darse, desde luego, a la autocrítica. A veces necesitamos una suerte de tratamiento de choque, un zarandeo mental (por no decir físico), para dejar de percibir en nosotros mismos como acertado, correcto u oportuno aquello que no lo es tanto, y llegar así a cuestionar nuestras particulares actitudes, creencias, valores, conductas… En este detenido autoexamen de defectos y excesos, solemos topar con un filtro tupido, egocéntrico, que reduce la visión y nos hace fuertes en nuestra verdad y razón.

Si conseguimos sortear este filtro autorreferencial y sin que medie renuncia a la unicidad del individuo, quizá tendríamos que alinearnos con un modelo refrendado. Al respecto, solemos asentir convencidos ante la saludable imagen —la distinción, la presencia— de las personas que en mayor medida cultivan virtudes y fortalezas, que reflejan alto grado de desarrollo; como también topamos con individuos cuyas actuaciones (incluso simples manifestaciones, en fondo o forma) nos parecen cuestionables y aun reprobables.

Y aquí lo dejamos. Si el lector asiente, cultivemos este terreno de las fortalezas; demos un salto cuántico, un acelerón, en nuestra inexcusable educación permanente. Parece que el entorno la agradece, pero también nosotros la disfrutamos.

José Enebral Fernández

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José Enebral (46 Artículos)

2 Responses to "Cultivando el terreno de las fortalezas"

  1. Alberto López  3 octubre 2019

    Gracias Pepe, como siempre por compartirnos tus experiencia y tu amplio conocimiento del mundo de las organizaciones. Un abrazo,

    Alberto

  2. Pepe  3 octubre 2019

    Un saludo cordial, Alberto, también para todos los seguidores de ManagersMagazine.

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