Estrategia, sin tanta liturgia

jose-enebralEn los años ochenta me preguntaba yo qué era eso de la estrategia, que tanto ocupaba a los directivos en nuestra organización (de gran tamaño). Tenían numerosas reuniones y actos litúrgicos diversos, para los que preparaban documentos, presentaciones… Puede que, en más de un caso, hubiera más ruido que nueces en los planteamientos estratégicos de aquellos años ochenta y noventa, que empero exigían cambios. Los directivos parecían estar, sí, más en el día a día y, si acaso, el corto plazo.

Sin embargo había surgido, mediado el siglo XX y con solidez, la cuestión de la estrategia empresarial; ocurrió en respuesta a que los directivos parecían desatender el futuro. Entre las primeras formulaciones sobre objetivos y estrategias, tal vez se recuerden, entre otras, las de Chandler, Andrews, Ansoff, Selznick y, acaso especialmente, las de Peter Drucker (incluida la dirección por objetivos y autocontrol, que pronto chocaría con obstáculos diversos). Luego, en el recuerdo, saltaríamos a los años 80 y 90 (Porter, Ohmae, Hamel…), pero pasemos directamente al siglo XXI.

Ocurre que en los últimos años, y entre los libros de empresa más premiados, ha habido varios sobre la estrategia. Tenemos, por ejemplo, Playing to win. How strategy really works, de Lafley y Martin (mejor business book de 2013 para Thinkers50); pero también en España se ha abordado el tema recientemente en obras de éxito. Me resultó providencial El manual del estratega, de Rafael Martínez Alonso, premio Know Square al mejor libro de empresa editado en 2013.

A pesar de que contamos con la ciencia, todavía hoy se hacen con ligereza interpretaciones diversas del concepto y hasta se cuestiona su interés. Por ejemplo, en las primeras páginas de un reciente (2012) libro suyo (El japonés que estrelló el tren…) de éxito en nuestro país, Gabriel Ginebra denunciaba que hemos “abusado de la estrategia”, cuestionaba la planificación de una estrategia “que seguramente nunca se va a poner en práctica”, y llegaba a recomendar que “no diseñemos estrategias ni estructuras”, que “no diseñemos planes estratégicos, sino solo planes”.

Hace solo pocas semanas, leí asimismo un artículo muy celebrado de Juan Carlos Sanz Miguel en que se señalaba que vivíamos “malos tiempos para la estrategia”, que la teoría al respecto había perdido ya su eficacia en este siglo XXI, tan distinto al anterior. De modo que en efecto suenan hoy voces de impulso al pensamiento estratégico, como también se elevan algunas que parecen invitar a preterirlo, a desoírlo, en correspondencia con las nuevas contundentes realidades económicas.

Me resulta llamativo y debe haber algún matiz que lo explique. Ya me sorprendió hace tiempo que se criticara con tanta convicción la Dirección por Objetivos (DpO), pareciéndome incuestionable que las empresas se mueven tras un futuro deseado, al que todos los responsables comprometidos han de contribuir con su función asignada. Me pareció que la DpO fallaba en su implantación, pero no en su esencia; que no erraba en la idea profesional de que los directivos habrían de asumir sus metas asignadas y autocontrolarse tras ellas. Si fallara la DpO, fallaría la profesionalidad, pensaba uno sobre la marcha… Pero volvamos a la estrategia.

Se diría que la empresa de cierta dimensión habría de albergar —incluso formular— una visión sobre su futuro, unos objetivos o metas de prosperidad deseadas para el medio-largo plazo; como también habría de realizar una elección sobre las políticas, las ideas a desplegar tras aquellos fines, y asimismo sobre los medios específicos (táctica) a poner en marcha, tanto en lo referido a la acción exterior como a la gestión interna de la organización. Todo ello, con una buena dosis de audacia, astucia, afán de logro e inteligencia, y sin perder de vista el rumbo de los acontecimientos.

En cada empresa, la estrategia viene a ser en efecto una apuesta de futuro; viene a ser la solución adoptada para consolidar su posición en el mercado y prosperar. Podrá ser más explícita o menos, estar formulada con más detalle o con menos; pero unas ideas estables se habrían de desplegar sobre cómo progresar sin buscar para ello atajos ajenos a la profesionalidad. Obviamente, pueden surgir novedades en los mercados que hagan preciso revisar la estrategia, y sin duda las organizaciones han de dotarse de flexibilidad; pero la empresa no debería renunciar a una inteligencia atenta al presente y al futuro.

Parece aceptable que solo se aspire a mantenerse a flote: es una decisión legítima; pero, en nuestro tiempo, se diría que la competencia exige pasar de la reactividad a la preactividad y la proactividad, por no hablar expresamente de la creatividad, la investigación, la innovación. En todo caso, se es más fuerte teniendo un objetivo específico, acaso singular, por el que valga la pena combatir. Tal vez no deberíamos hurtar a las personas la satisfacción de contribuir a la consecución de metas socialmente atractivas, que ejerzan magnetismo.

El lector verá las cosas a su manera, que todos debemos pensar por nosotros mismos; pero la literatura del management no deja de sorprendernos cada día. Diríase que se defienden unas cosas y también las opuestas; que se despliegan argumentos para todas las posiciones; que se desvirtúan desde luego algunos conceptos; que acaso se despliegan inferencias con alguna ligereza… En el caso de la estrategia, uno defendería que pensemos en el futuro y actuemos en consecuencia, sin grandes liturgias de acompañamiento y con cierta frecuencia.

José Enebral Fernández

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Alberto López (460 Artículos)

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