Cuando el sabio apunta a la luna el tonto mira… el Excel

cuando el sabio apunta a la luna el tonto mira al excelEl título de este post es una versión un tanto personal que doy del proverbio “Cuando el Sabio apunta a la Luna, el tonto mira al dedo”. El refrán viene a utilizarse cuando alguien se enfoca en lo accesorio o sintomático en lugar de la causa última, lo esencial. A veces pienso que si Peter Drucker, el padre de la Dirección por Objetivos, levantara la cabeza, se revolvería en su tumba y gritaría “¡así no!“.

Siempre me han interesado las metodologías de calidad, mejora continua y gestión de procesos tales como Kaizen, Reingeniería de Procesos, Lean, Six Sigma, TQM, etc, etc. Hace ya siete años le calentaba la cabeza a mi jefe con la reingeniería de procesos cuando pocas empresas estaban interesadas o conocía siquiera sobre el tema, pero hoy me sorprende sobremanera -confieso que hasta me repele a veces- la puesta en práctica de todas estos sistemas de mejora en las organizaciones.

La mera existencia de decenas de denominaciones de sistemas de mejora continua, me parece sintomático de que algo está fallando en la Dirección por Objetivos. En el fondo todas estas metodologías de mejora tienen un objetivo similar, a mi modesto entender, de ser más eficientes, maximizar el rendimiento de los recursos humanos y materiales, de ser mejores… Aunque cada vez estoy más seguro de que en su aplicación se trata de hacer trampas al solitario para cuadrar el Excel.

Cualquier directivo hoy en día sabe establecer un sistema de Dirección de Objetivos más o menos coherente, el problema es que muy pocos estan familiarizados con la puesta en práctica de las estrategias de éxito para llevar a cabo los objetivos fijados. O dicho de otra forma, todo el mundo sabe a dónde quiere llegar, pero pocos saben establecer el cómo. Recomiendo a quien esté interesado en el como y no en el donde, un formidable artículo de Mauricio Lefcovich, particularmente el punto 8.

Cualquier directivo hoy en día sabe establecer un sistema de Dirección de Objetivos más o menos coherente, el problema es que muy pocos estan familiarizados con la puesta en práctica de las estrategias de éxito para llevar a cabo los objetivos fijados. O dicho de otra forma, todo el mundo sabe a dónde quiere llegar, pero pocos saben establecer el cómo

La medición y análisis de datos es por supuesto una parte fundamental a la hora de establecer unos objetivos o de implantar un sistema de mejora de procesos, pero la frecuente estrategia de hacer que la realidad coincida con los datos -y no a la inversa- es puro voluntarismo.

Evidentemente, si deseas mejorar por esa vía “esto es lo que hay, tenemos que cumplir” sin poner los medios necesarios para llevarlo a cabo, simplemente pondrás más presión en tus empleados. Posiblemente para cumplir objetivos saldrán a las 7 en lugar de a las 5. Este fenómeno “voluntarista” podría explicar en parte por qué los españoles trabajan de media más que cualquiera de sus socios europeos, pero estan a la cola de la productividad.

En 2001 estallaba el Caso Enron: uno de los gigantes energéticos -y una de las diez o doce mayores empresas- de Estados Unidos quebraba, dejando a su paso un desastre económico en el país a partir del cual la economía norteamericana no hizo sino empeorar. Los auditores como Arthur Andersen -otra empresa que Enron llevó consigo a la quiebra- posiblemente estaba estupefactos, porque el papel, como se suele decir, todo lo soporta, y eso que los Excel hasta entonces seguro que cuadraban perfectamente. Quizá incluso algún directivo de Enron también se vio sorprendido, pero seguro que si hubieran preguntado a los trabajadores de abajo mas de uno diría “Se veía venir; pérdida progresiva de clientes, sueldos directivos desbocados, mala organización… hay cosas que son de sentido común.

Parece que la lección no fue aprendida y en 2008 se produjo una cascada de quiebras bancarias, empezando por Lehman Brothers en Estados Unidos, y que sólo pudieron ser detenidas gracias a la inyección masiva de dinero público. Para sorpresa de todos -incluidos los contribuyentes americanos- los Excel seguían cuadrando, y en empresas rescatadas y técnicamente quebradas, los ejecutivos seguían de fiesta en fiesta y cobraban unos bonus incluso mejores que los del año anterior. Pongamos que el objetivo era entonces reducir costes a la mitad, pues era tan sencillo como contratar a un controller financiero, que a su vez transmite el objetivo a Recursos Humanos que para cuadrar la cuenta de resultados este año debe despedir 1/2 de la plantilla. Los directivos debieron pensar: Vamos a por 3/4 de la plantilla… ¡y cumplimos el 150% de los objetivos!.

Dice Ivan Martén, socio de Boston Consulting Group en un artículo de El País titulado La Dirección por Objetivos hace aguas:

“La gestión del desempeño es una gran preocupación para las compañías porque todavía no han conseguido los resultados adecuados. Tienen buenos sistemas para desarrollarla, pero están mal ejecutados. O ponen unos objetivos muy ambiciosos, o son vagos o, directamente, absurdos; y entonces los revisan”. Los objetivos no solo deben ser cuantitativos, sino cualitativos…”

Straight to the point, y lo dice Boston Consulting Group, que del tema algo saben. Lamentablemente no todo en esta vida es medible y los árboles (de datos) no nos dejan ver el bosque (la realidad). Nadie duda de que un Excel es una importante herramienta de apoyo de toma de decisiones.

Pero quizás sea más sencillo usar el Excel como una buena coartada que como herramienta de apoyo. Hay infinitud de variables que cualquier sistema de análisis de datos -Excel, sistema de Business Intelligence o lo que queramos- no pueden medir, y que incluso aunque fueran medibles, no pueden ponderarse en su justa medida sin pasar por el filtro de la lógica humana. Los Datos son piezas menores de análisis, y corresponde a la linea gerencial o a la de soporte la responsabilidad de convertir los Datos en Información coherente. El Excel nunca debe ser un sustitutivo del sentido común.

Para concluir les traigo un último ejemplo del sector financiero. Se trata de un famoso fondo de inversión basado en un sistema de anális automático de datos llamado Long Term Capital Management (LTCM). El LCTM estaba fundado por grandes genios de las finanzas -incluidos dos premios Nobel- y se suponía que era infalible. Sólo hasta que el fondo produjo una sonada quiebra en los 90.  Warren Buffet, uno de los hombres más ricos del planeta, narra la historia en un vídeo que Managers Magazine publicó hace tiempo (ir al minuto 2:59).

Palabra de Warren Buffet. El que piense como yo, que el sentido común debe prevalecer sobre el Excel, por favor que eleve un dedo hacia la Luna.

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