Consultores y asesores

Las autoridades de una institución de enseñanza privada comunicaron en una  oportunidad la llegada de un consultor que habría de conversar con cada uno de los profesores. No se explicaron los motivos de su llegada, cómo había sido seleccionado, con qué tipo de antecedentes profesionales contaba, qué tipo de preguntas habría de hacer, si a los docentes habrían de permitirles leer su informe final o si se habría de informar qué se pensaba hacer con las recomendaciones que eventualmente surgieran. Cuando el consultor hizo su aparición los profesores fueron muy cautos con la información que le brindaron.

El ejemplo anterior ilustra un caso de consultoría o asesoramiento que no resultó exitoso. Seguramente los lectores pueden citar casos en los que sí se arribó al resultado esperado.

Una proporción significativa de MBAs y egresados de otras disciplinas relacionadas con las organizaciones, como ser ingeniería y derecho, se inclina al término de sus estudios por iniciarse en actividades de consultoría. Los motivos que los influyen varían. Tal vez se puedan citar los siguientes: el prestigio que rodean las actividades de asesoramiento (aunque una autora dice que en el Reino Unido el prestigio de los consultores ha declinado en forma continua en los últimos 20 años); el entrenamiento y la remuneración brindados por prestigiosas empresas de consultoría; y el conocer distintas organizaciones en detalle y contribuir a su desarrollo. También, la posibilidad de networking ?el vincularse a ejecutivos importantes? y la de independizarse y trabajar por cuenta propia o acceder a un cargo gerencial.

La práctica profesional no siempre lleva a estos resultados. El conocimiento especializado y la experiencia práctica constituyen la plataforma por medio de la cual un consultor construye su credibilidad; pero los malos consultores, en cambio, cuando se retiran de las organizaciones, no dejan a sus clientes mejor equipados que lo que estaban cuando llegaron. (F. Czerniawska, What Sets Excellent Consulting Apart? Consulting to Management. Burlingame: septiembre de 2004)

N. Turner señaló lo siguiente a principios de la década de los ‘82: “Los consultores de los Estados Unidos reciben anualmente más de 2.000 millones de dólares por sus servicios. Gran parte de esta suma se va en pagar información poco práctica y recomendaciones pobremente implementadas. Para disminuir este desperdicio los clientes necesitan comprender mejor qué se puede obtener de un contrato de consultoría. Necesitan hacerles más preguntas a los asesores y éstos a su vez deben aprender a satisfacer expectativas cada vez mayores”. (Consulting is More Than Giving Advice. Harvard Business Review. Boston: septiembre-octubre de 1982)

Da la impresión que en aquella época que aparece tan lejana la consultoría, brindada en su mayor parte por consultores que trabajaban solos, atravesaba un bajón porque en la última página del artículo recién citado se reprodujo una poesía satírica (que para mi gusto es un poco fuerte) publicada en el Financial Times el 11 de abril de 1981. La traducción libre de sus primeros versos, que me he animado a perpetrar, dice así: “De lejos, la consultoría es, entre todos los negocios, el que ocupa un lugar más fuera de lo común. Para un ojo penetrante no existe ninguna razón aparente para que un grupo de gente amable, armada tan sólo de un lápiz, pueda vender más de dos veces a sus clientes los mismos consejos ridículos o encontrar abundantes problemas a resolver con las soluciones que manejan. (Of all the businesses, by far, / Consultancy’s the most bizarre. / For, to the penetrating eye, / There’s no apparent reason why, / With no more assets than a pen, / This group of personable men / Can sell to clients more than twice / The same ridiculous advice, / Or find, in such a rich profusion, / Problems to fit their own solution.)

En aquellos años comenzaron a hacerse notar las grandes empresas de consultoría y asesoramiento, tales como McKinsey & Co., que le hicieron la vida cada vez más difícil al consultor solitario. En Estados Unidos se dice que hoy día sólo el 10 por ciento de éstos cumple 10 años desempeñándose de esta manera y que numerosos consultores experimentados prefieren trabajar en empresas más bien pequeñas donde gozan de más libertad y su contribución es mayor.

¿Cómo le fue a McKinsey a lo largo de los años? El principio del nuevo mileno, en particular, parece no haberle sido demasiado exitoso:

Enron, que le pagaba a McKinsey unos 10 millones de dólares anualmente es, para la consultora de élite, apenas uno de los penosos fracasos que afectaron a sus clientes. Swissair, Kmart y Global Crossing, todos clientes de McKinsey, se declararon en quiebra en un período relativamente corto. Éstas son sólo las empresas grandes. McKinsey también se encuentra inesperadamente alineada con otros acreedores con el objeto de cobrar deudas impagas por parte de empresas que crecieron a fines de los ’90 sólo para derrumbarse poco después. (J. A. Byrne, Inside McKinsey. Business
Week: Nueva York, 8 de julio de 2002)

Los especialistas dicen que la tendencia actual parece ser “olvidarse de las modas y enfocarse en los negocios. Las empresas de consultoría han sufrido a causa de las modas o tendencias de los últimos 20 años tales como reingeniería de procesos”.

Los consultores cargan con una responsabilidad importante, sea cual fuere el tamaño de la organización donde se desempeñen. “Pueden ser muy útiles; pero sólo si las empresas los utilizan bien”.

El tango1 también brinda consejos, aunque de carácter intimista: A usted amigo, que es tan joven, le daré un consejo de oro: / deje farras2 y milongas3… que jamás le ha de pesar, / cuide mucho a su viejita, que la madre es un tesoro; / un tesoro que al perderlo otro igual no encontrará.

Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito, INCAE Business School
www.guillermoedelberg.com.ar

Fuente: incae.edu

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