Unas relaciones jerárquicas más efectivas

relaciones-jerarquicas-efectivasAl desplegar indicadores de inteligencia colectiva en las empresas, se apunta, desde luego, a la distribución del poder, a las relaciones jerárquicas, a las metas compartidas… Se hace así, tras un mayor aprovechamiento del potencial de las personas. Más que como recursos humanos, las organizaciones más inteligentes e innovadoras parecen ver, sí, a los individuos como portadores de capital humano.

El buen funcionamiento de las empresas demanda sin duda una relación jerárquica efectiva entre jefe y subordinado; una relación en que, tras objetivos alineados, ambos muestren la aptitud y actitud, la sinergia y empatía, más idóneas. Parece una perogrullada, pero en verdad no siempre alcanza la comunicación jerárquica la efectividad deseable, ni contribuye a la satisfacción profesional; de hecho, la propia expresión profesional parece verse a veces obstaculizada por la relación. Cabe seguir hablando, por todo ello, de las relaciones jerárquicas en la empresa.

Cabe preguntarse, de entrada, qué nuevos elementos específicos intervienen aquí al enfocar la emergente economía del conocimiento, la de la innovación y la globalización, a diferencia de lo que ocurría en la tradicional era industrial; cabe hacerlo porque, aunque se viene hablando en nuestro siglo del aprendizaje permanente y la importancia de las personas, el capital humano parece subutilizarse, desaprovecharse, en sensible medida.

En las empresas del saber, en los espacios de avanzada tecnología, en los entornos de alta cualificación, hemos de situar típicamente los conocimientos detallados en los profesionales técnicos, como la capacidad de gestión en los gestores; unos y otros, afrontando desafíos cotidianos. Todos hemos de ser aprendedores permanentes, cada uno en relación con sus funciones; pero ya no todos los directivos pueden seguir el rápido avance técnico en profundidad, como tal vez podían hacer a menudo en la era industrial. Todavía hay quienes relacionan la autoridad moral del jefe con su conocimiento técnico, pero quizá haya que empezar, en su caso, a relacionarla con la buena gestión del departamento, de la división, etc.

Hay expertos que consideran difícil, complicado, gestionar personas y hasta aluden a una incompetencia generalizada. Cuando escucho o leo declaraciones en este sentido, pienso que todos, subordinados y jefes, debemos mejorar nuestros perfiles, y me viene a la cabeza el principio de Peter, que situaba a los incompetentes más por arriba que por abajo. Al respecto hay foros internacionales que perciben sobrecualificados a los trabajadores españoles, como también hay foros que subrayan la falta de calidad directiva en nuestro país. En definitiva, sí, todos somos perfectibles.

Sin duda somos complejos (la complejidad vino con la evolución del ser humano), y la relación jerárquica es a menudo complicada. Acaso especialmente cuando entran en conflicto el poder y el saber. Hay empresas en que todavía parece valorarse, en los trabajadores, la sumisión por encima del conocimiento y de la iniciativa: así parece querer neutralizarse una buena parte de la dificultad relacional. Pero quizá, en no pocos casos, resulte más deseable una comunicación abierta, bidireccional, que catalice, y no obstaculice, la más idónea expresión profesional del capital humano.

Las personas somos, sí, complejas y también singulares, únicas, incluso aunque pueda hablarse de ciertos estereotipos en las organizaciones… Para no dispersarnos, quizá quepa distinguir, de modo especial, entre séniores y júniores. Sí, el grado de maduración personal-profesional puede resultar especialmente determinante en muchos puestos, y no siempre lo encontramos en sus ocupantes. Claro, la frontera entre el grado sénior y el júnior es algo relativa; pero hemos de simplificar.

El jefe sénior puede resultar muy enriquecedor para el subordinado júnior. Quizá el primero haya de recurrir a menudo a la paciencia y aun a la docencia, aunque asimismo puede verse tentado a la manipulación, el paternalismo, el abuso de autoridad o la capitalización del trabajo, también en función de la actitud del joven trabajador. Lo mejor parece sin duda que ambos hayan madurado en medida suficiente, y la relación se manifieste profesional, con respeto a las dignidades correspondientes.

Cada uno habremos tenido nuestras propias vivencias, pero quizá surjan más problemas en la relación de jefe júnior y subordinado sénior, sin descartar casos ejemplares en efectividad y satisfacción. Podría decirse que, en general, resulta arriesgada la asunción de excesivo poder en estado de madurez incompleta, y no hace falta extenderse en por qué.

Si se acepta la simplificación, en el modelo industrial quizá más típico, el jefe asume responsabilidad por la actuación de sus subordinados, a la vez que soporta la presión de la cúpula jerárquica; si ha de cargar con los errores de los trabajadores, también se siente con derecho de capitalizar los logros correspondientes. Dicho de otro modo, los trabajadores no protagonizan propiamente su trabajo, sino que en la práctica se limitan, como empleados o como recursos humanos, a obedecer en el qué hacer y aun en el cómo.

Pero, en la economía que emerge, la del capital humano, se demanda a los trabajadores mayor protagonismo, tanto en su actuación como en su aprendizaje permanente. En la era del saber y el innovar, la tendencia parece apuntar al protagonismo de todos, directivos y trabajadores, en lo relacionado con los propios logros y malogros, y sin perjuicio del trabajo en equipo. Naturalmente, no resulta sencillo modificar mentalidades muy arraigadas, y la evolución económica y la tecnológica resultan a menudo más rápidas que la evolución mental de las personas (especialmente cuando estas defienden privilegios contenidos en el statu quo).

Hoy, mientras algunas empresas ofrecen sólido testimonio del potencial de las personas, otras parecen simplemente haber cambiado el viejo escenario de capataces y obreros por el de supuestos líderes y seguidores, y, con mayor o menor fundamento, siguen sin atribuir suficiente profesionalidad a sus “recursos humanos”, aunque procedan de universidades o escuelas de formación profesional. De hecho, quizá no falten trabajadores que se sientan, en cierta medida, obligados a prevaricar, es decir, a actuar en contra de sus principios profesionales y morales para conservar sus puestos.

Obviamente, estas reflexiones no pretenden sino alentar las propias del lector interesado, más atinadas y acordes con sus realidades circundantes. Se convendrá en que son diversos los elementos que complican las relaciones jerárquicas, al margen del nivel de experiencia técnica. Recuerdo, por ejemplo, haber llevado muy mal, especialmente en mi etapa de júnior resabiado décadas atrás, que nos hicieran —así lo vivía yo— comulgar con ruedas de molino, como si fuéramos tontos. Parece un error el relativizar la inteligencia de los trabajadores, pero, como sinónimo del “nosotros-ellos”, algunos directivos parecían pensar, sí, en un “listos-tontos”.

Entre las posibilidades relacionales en que cabría detenerse tal vez de modo especial, figurarían las del jefe que topa con un subordinado creativo, con un pensador reflexivo-crítico, con un Pepito Grillo (whistleblower), con alguna persona muy negativa (downer), con alguna desleal (back stabber), con alguien de sensibilidad muy vulnerable…; pero también hemos de pensar en el subordinado que tiene por jefe a un directivo afectado en su personalidad por un exceso de estrés y ansiedad, o por otras alteraciones psíquicas, o a un directivo de insuficientes habilidades sociales, o a un directivo más interesado en su bolsillo que en la solidez económica de la empresa.

Habla Luis Huete de conducta asocial, narcisista, histriónica u obsesiva en algunos ejecutivos y directivos, lo que podría combinarse con un estilo autoritario de dirigir, y la percepción de los subordinados como meras e imperfectas prolongaciones de ellos mismos. El subordinado puede, en estos casos, pensar que su jefe está realmente enfermo/trastornado o, si no es tan empático, puede optar por un diagnóstico más primario… En definitiva y cuando haya sensible margen para la mejora, habríamos de hacer más efectivas y gratas las relaciones jerárquicas, en un marco de profesionalidad e inteligencia colectiva.

José Enebral Fernández

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José Enebral (46 Artículos)

One Response to "Unas relaciones jerárquicas más efectivas"

  1. Alberto López  12 octubre 2011

    Me parecieron reflexiones muy personales e interesantes. El tema del pupilo y el maestro me trae a la cabeza el mundo universitario, donde muchos profesores o catedráticos se atribuyen como investigaciones propias o publicaciones el trabajo de otros alumnos (tesis, trabajos, proyectos) -y además sin citarlos-

    Triste mundo de escalas en el que vivimos.

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