¿Por qué será que diseñar e implementar un programa de talento humano en las organizaciones es una experiencia costosa, compleja y no tan satisfactoria para algunos equipos de HR mientras que para otros ha pasado a convertirse en una práctica sistemática, metódica y potenciadora del clima interno, la marca HR y los resultados?.
Las razones, según el autor, se reducen a tres variables: un mirada holística del proceso, un coraje inusual en los responsables de llevarlo a cabo y una resiliencia tal que permite seguir adelante con la Misión de ese grupo, a pesar de que en esta ‘guerra por el talento’, no faltan ocasiones en las que las propias empresas se convierten en sus más peligrosos adversarios internos. Las 9 fases que se describen a continuación, junto con las 18 acciones y las preguntas que alientan a salir de la zona cómoda, buscan ordenar y provocar a CEOs o gente de Recursos Humanos, para comenzar a integrar, en un solo modelo, la naturaleza estratégica de un Plan de Talento.
Imagen: Talento Humano 2010
Introducción.
¿Le han pedido que diseñe e implemente un programa de desarrollo del talento humano y no está seguro por dónde empezar? Ha descubierto usted mismo que los problemas actuales de su compañía pasan por la no existencia del viejo ‘plan de carrera’? Emergió de la encuesta de clima que la capacitación, el desarrollo, la comunicación, el reconocimiento y las relaciones con los jefes directos son las áreas en las que la gente pide a gritos una intervención sistemática y urgente de la organización? Si así fuera, aquí le ofrezco 9 fases por las que transitará indefectiblemente durante el proceso que está pensando a encarar, y lo haga con éxito. Mi deseo es que pueda contar con un orden y un modelo, una especie de check list conversado de lo que tendrá que hacer y lo que tendrá que cambiar, para que pueda cumplir su propósito, que seguramente va más allá de dar respuesta a una encuesta de clima.
Ya pasaron algunos años desde el momento en que dimos aquel gran primer paso, en un proyecto de desarrollo de recursos humanos, en esa importante compañía multinacional. Todo comenzó cuando nos preguntaron si podíamos ayudarlos ‘con el tema de la gente’ ya que, por distintas razones, venían asistiendo a la partida de personal clave- ubicado en posiciones críticas – ‘sin motivo aparente’. Manifestaron con intención conjunta y decidida que querían algo “proactivo, integral, conectado, de más largo plazo, que los prepare para los desafíos establecidos en nuesra Misión e Intento Estratégico”.
(bueno, pensé, algo parecido a lo que me pasó a mi, estando de ese lado, cuando también tuve que implementar un proceso de ese magnitud, como Gerente de Desarrollo de Recursos Humanos en otra empresa multinacional). A partir de eso, comenzamos a trabajar.
Algunas diferencias entre el hoy y ese momento pasado-cercano tiene que ver con que recién se comenzaba a acuñar el término ‘war of talent’, por ejemplo, o que no se contaba con las herramientas que están a disposición ahora ni con que tampoco había tanta experiencia con respecto a cómo llevar adelante un proyecto de este tipo, era todo más bien a prueba y error. Así las cosas, me encontré con más de un obstáculo, con más de un intento de abandonar, con más de un doble mensaje matricial… En resumen, quienes se supone debíamos saber cómo hacerlo, quienes debíamos tener ese know-how de proceso, no lo teníamos, aún lo estábamos buscando. Afortunadamente, hoy todo ese aprendizaje ya se capitalizó, tomó cuerpo de conocimiento y mi idea es compartirlo en este documento. Es por eso que escribiré este whitepaper con dos sombreros a la vez, que alternaré para una mayor identificación con Usted: CONSULTOR o GERENTE RH. Y asumo que usted, lector, será alguien con alta responsabilidad personal y compromiso por diseñar, implementar, medir y mejorar un proyecto para el desarrollo de sus recursos humanos. Si todo sale bien, el eco de ese compromiso resonará para que pueda ser percibido por sus colegas y/o line managers como un legítimo Business Partner, que los apoya en el logro de sus objetivos, a través de la potenciación de sus equipos.
Y a usted lo consideraré también con un doble sombrero, como CEO o como responsable de Recursos Humanos, y a cada uno le daré sugerencias distintas, para que se personifique con el rol que más precise.
Yo, durante el transcurso de este escrito me pararé la mayor parte del tiempo desde el lugar de Consultor, como para darle una mirada profesional y analítica al proceso y, cuando se trate de prevenirlo y hacerlo abrir bien los ojos, me pondré en ese lugar en el que usted se encuentra hoy. ¿Empezamos?.
Hay 9 Fases por las que debe atravesar, inexorablemente, un Programa de Gestión de Talento (y el orden no es lo de menos).
FASE 0 > Entienda las verdaderas razones que (lo) impulsan a embarcarse en un programa tan delicado como éste.
Esta fase es tan simple como esencial, y parte de con un sugerencia: no va a encontrar aliados por todos lados, no va a ser económico precisamente y no le resultará muy sencillo vender a priori el retorno del Programa. ¿Aún quiere hacerlo?.
Esa determinación, no menos que eso, se necesita para seguir adelante. Si usted es el owner del proyecto (dueño, presidente o CEO), todo lo que leyó o alguien le contó sobre Dave Ulrich, sobre convertirse en un ‘change champion’ en su organización, tendrá que aplicarlo. O si usted y su equipo quieren avanzar varios casilleros para convertirse en legítimos ‘business partners’, este es el momento y no hay mejor proyecto, que agregue más valor, que éste.
Ahora, lo que suele no quedar claro desde el primer momento – y éste es el mejor momento para que quede claro – es cuál es el alcance que se persigue para el proyecto. Yo se lo preguntaré, pero usted debe tenerlo pensado de antemano. Algunas pistas: ¿Pretende que el entregable último sea un cuadro de sucesión, con sus espacios cubiertos de nombres y tiempos? ¿O busca contar con diversos Reportes de Potencial, Comportamientos y Conductas sobre sus actuales jefes y managers? ¿O busca sólo cumplir con requerimientos corporativos? ¿O quiere establecer KPIs, monitorear el impacto en el negocio y generar un clima de realización profesional, digno de un great place to work? Su decisión, créame, trascenderá el “alcance” para comenzar a hablar de otras cosas, de sentido, de propósito, de impacto esperado… en otras palabras, de su propia visión.
FASE I > Comparta, comunique y asegúrese que se entienda – en cascada – el Intento Estratégico y los Objetivos su Grupo / Empresa
No lo conozco, pero si quien está leyendo es el número uno de la empresa (o alguien del nivel siguiente de reporte) no de por descontado que el team de Recursos Humanos sabe sobre los planes de cada unidad de negocios, ni que saben de la estrategia, ni que saben concretamente cómo gana dinero la compañía, o que saben del rol (real) que juega cada stakeholder – al menos al nivel de detalle que necesitarán para este proyecto -, y tampoco piense que ya han comunicado esto a toda la organización; en todo caso, cerciórese. RH podría haber estado poniendo el foco seguramente en otras cuestiones, críticas por cierto, como ser la negociación sindical, el solapamiento salarial o los reportes a casa matriz, de todas formas y de todo tipo. Eso es urgente, por lo que, aunque hubieran querido, cuestiones de talento ocuparon el margen de sus agendas. Por esto, pídales que le ayuden, a usted, a transmitir esa estrategia. Ahora, si quien lee esto es alguien de RH, lo aliento a que sorprenda al CEO con preguntas que se relacionen con la calidad, la reputación corporativa, los clientes, el Ebitda (rentabilidad) y la cadena de valor. No por curiosidad, sino como condición esencial para entender lo que sigue en la siguiente fase, en términos de talento; en otras palabras, para poder definir con buen grado de certeza cuáles son las las posiciones fundamentales en el organigrama – aquellas que acercan al grupo al cumplimiento de su Misión. Y sea usted, por otro lado, el que repase y refuerce, en la mente del número uno, cómo los temas de capital humano afectan al negocio y los resultados. Insista hasta que logre coincidencia casi total entre los Directores y Managers en cuanto a qué se entiende por “talento”, y logre que el CEO conjugue lo mejor de todas las intervenciones con un concepto que todos entiendan y compartan. Hágalo hasta que pueda corroborar que su intención quedó clara. El CEO debe alinease en esta etapa temprana, con la importancia, mensaje y prioridad que usted le quiere imprimir al programa. Una vez más, este es un tema de negocios, no un tema de Recursos Humanos. De negocios. Del negocio del talento, si prefiere llamarlo así, o de lo que el talento puede hacer para crear (o reinventar) una organización sustentable, que crea su propio potencial para alcanzar resultados y expande sus ventajas competitivas. Recién allí, tome su mejor lápiz y comience a bosquejar su plan con su equipo; no antes.
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