gestion-del-talento¿Por qué será que diseñar e implementar un programa de talento humano en las organizaciones es una experiencia costosa, compleja y no tan satisfactoria para algunos equipos de HR mientras que para otros ha pasado a convertirse en una práctica sistemática, metódica y potenciadora del clima interno, la marca HR y los resultados?.

Fase V > Ahora sí: comience a armar el borrador del Cuadro de Sucesiones y Reemplazos.

Repasando: hasta ahora tendríamos acordado el concepto de Talento, transmitida la misión y la estrategia, discutida qué posiciones son clave para que la estrategia pueda ser implementada, quiénes están en esas posiciones y con qué competencias, así como quiénes faltarían para que los objetivos no corran riesgo de ser incumplidos. Pero mientras uno hizo todo esto alguien se fue a buscar pastos más verdes… Alguien se jubiló… Alguien no alcanzó el desempeño esperado… Alguno fue tentado por la competencia… Otro decidió perseguir su sueño emprendedor… La cuestión es que a la organización se le fue esa persona que los reportes habían dato como talentosa, de alto potencial y lista para asumir posiciones de mayor responsabilidad. Bueno, en realidad lo hizo, para ser irónico, pero en otra empresa. Sorprenderse primero y felicitarlo después, sirve a los fines humanos, pero no a los del proceso, que debería haber contado con un plan proactivo de retención y reemplazo.

Imagen: Talento Humano 2010

Vamos a pensarlo.

Ahora que dispone de información cualitativa de excelencia, su misión será buscar y mirar primero adentro de su organización (recién luego mirar al mercado), para cada vacante que surgiera; y si aún no hubiera reemplazos listos – ver en qué personas quisiera arriesgar una oportunidad. Recuerde que es el negocio del talento y en los negocios también se arriesga. Esto no contradice el sentido común ni el dicho “casa matriz mata cuadro de reemplazo”, que sugeriría que por determinadas razones de diversa índole (política por ejemplo) la ‘única’ opción sea el mercado o un ‘alguien’ en particular.

Pero recuerde como regla práctica: “cuando más dependa una posición vacante de ser cubierta por alguien conocedor de los flujos de relaciones internas, o del conocimiento de los procesos actuales y/o del sistema organizacional de gestión y decisión, más probabilidades tendrá la búsqueda interna de prevalecer y ser exitosa por sobre la externa”. Y usted es el que conoce qué tan importante es lo anteriormente dicho a su organización.

Lo importante – y lo que me gustaría que recuerde – es que se suele olvidar la alineación natural que debe haber entre el proceso de reclutamiento y selección y la decisión que se ha tomado en cuanto a cómo aprovechar el talento. No importa si usted ya va por el tercer modelo de performance management o si está por implementar el primero:  si sale a buscar afuera en vez de utilizar la información ya recolectada o hacer un job posting interno que brinde oportunidades, terminará dañando la credibilidad y la confianza que venía siendo puesta a prueba, el walk the talk, que todos los interesados en este proceso, están mirando. Y es más, de optar por la segunda opción, piense que nada asegura que el recurso externo pueda aplicar automáticamente en su nuevo trabajo aquello que sabe y le diera resultado en otra organización, o que se alineará y estará a gusto en la cultura interna rápidamente, o que será capaz de generar con velocidad networks de acción focalizados, colaborativos y productivos con el staff actual, o que desplegará la suficiente integridad como para que otros colegas le permitan desplegar sus talentos y seguir, así , mejorando.

El armado en sí del plan puede ser tan sofisticado como usted quiera; pero en este caso es más importante el contenido que la forma. La información contenida en un MS Excel no se diferenciaría en nada de la que le hubiera cargado a un software específico, con la diferencia que este último trabaja con pantallas amigables, visualmente atractivas y reportes cruzados que sirven para el análisis, actualizándose automáticamente. Es decir, excepto que ponga a alguien con manejo avanzado de excel para el seguimiento de las planillas, de un año a otro tendría que llevar adelante la engorrosa tarea de estar actualizando datos como ‘antigüedad en el puesto’, ‘edad’ u otros conceptos. La segunda opción es, por supuesto, más onerosa.

¿Qué otra cosa atentaría contra el plan? Cualquier evento inesperado – si se puede decir – de M&A (fusiones o adquisiciones) que haga ingresar más gente al campo (headcount) o que redunde en una superpoblación de puestos. Pero aún en estos casos, el contar con esta información posiciona bien al individuo, ante cualquier auditoría de procesos: se sabe quién es, con qué fortalezas cuenta y, de tomar una decisión, habrá opciones ya charladas con el colaborador, que podrán reducir tensiones y facilitarle la transición a otros puestos.

SE ANIMA?…

* … a confirmar y comunicar su intención de usar esta estrategia de talento, sucesión y reclutamiento a toda la organización – comenzando con los senior leaders, como un mecanismo de desarrollo de habilidades organizacionales, no sólo individuales?

*… a decirle a la persona (una vez culminado el armado del plan) que ha sido seleccionado para ocupar determinada posición, en determinado tiempo promedio?¿Lo haría? (pregunta con trampa, pero piénsela)

*… a redefinir la propuesta de valor X/Y al empleado actual y potencial, comunicando por qué una persona, de cualquier generación, querría ingresar, desarrollarse, crecer y contribuir en su organización?

*…. a generar programas de capacitación para jefes de línea, donde se les instruya en cómo detectar gaps de desarrollo y otras habilidades que hacen a un coaching de talentos efectivo?

* … a observar con una mirada más crítica los comportamientos realizados por los jefes directos de esos individuos definidos como ‘talentosos’, de manera de celebrar y reconocer a aquellos que inspiran a esos talentos en forma responsable y/o brindarle feedback correctivo a aquellos otros en los que la inspiración, la creación de clima o el aprendizaje en equipo  no tuviera lugar?.

*…. a remarcar a los Jefes que “los recursos humanos no son propiedad de ningún área”, sino que permanecen en una porque allí agregan valor, pero lo harán hasta que haya otra donde ese valor pueda potenciarse (o a establecer esto a partir de un tiempo máximo de permanencia)?.

Fase VI > Retenga a su gente más valiosa, buscando que, los que aún no lo son, lo sean; y que los que agregan valor, encuentren motivos para quedarse…

Con todo el trabajo realizado hasta ahora, seguramente usted no querrá perder a aquellos que ha venido conociendo y ranquearon alto en el reporte de potencial, pero seguro tampoco querrá perder a esos colaboradores que ya han demostrado liderazgo en algún proyecto y ahora podrían estar un poco ‘desmotivados’, en posiciones de mando medio. Si usted es el CEO, pídale a RH que le presente alguna matriz que incluya dos criterios: el valor de su gente y la posibilidad de que deje la compañía. Asignándole un criterio (alto, medio, bajo) a ambas coordenadas,  podrá visualizar una grilla interesante para la toma de decisiones sobre intervenciones tempranas.

Cabe destacar acá que usted siempre tendrá dos tipos de personas en su organización, las que están satisfechas, y valoran factores tales como el sueldo, el horario de oficina, los beneficios de salud, la seguridad en el trabajo y las vacaciones (las cuales son importantes, pero tienen poco impacto en la productividad o la performance ) y otras que están comprometidas, que valoran lo que perciben que pueden crecer, el desafío por lograr algo más, las oportunidades en el exterior la capacitación, que se les reconozca la innovación o la exposición en proyectos. El orgullo por decir que trabajan allí puede estar en los dos, pero no me refiero a eso. En definitiva, los empleados que tienen una clara visión de lo que podrían esperar con su desarrollo y  progreso, tienden a quedarse en las organizaciones.

SE ANIMA?…

* … a pensar: ¿a quién estaría dispuesto a perder? (pensar a quién querría conservar ya lo debe de haber hecho…)

Fase VII > Implemente los cambios.

“Fácil de decir, difícil de hacer, pero debe ser hecho” decía Alberto Levy.

Promover a la gente desde adentro envía un mensaje motivador a la organización, la cual continuamente busca, traduce y decodifica señales, con la intención profunda de convertirlas en  mensajes de valor,  que digan algo así como:  “mire, haciendo las cosas bien (respetando valores comunes y comportamientos aceptados) y persiguiendo (aunque no todo el tiempo los alcance) los resultados con determinación (en término de performance), usted mismo comienza a construir su propio mapa de carrera. Ya lo conocemos, hemos acordado qué y para qué tiene potencial y, apenas surjan opciones, trabajaremos con su perfil para que su desarrollo profesional no se detenga”

Es en este proceso donde HR se posiciona como business partner y alienta / capacita a la línea para que actúen como talent leaders.

Si usted es de Recursos Humanos, sepa que una vez que empieza esto, no puede volver atrás. No se debería escuchar, a partir de la implementación del programa, tal cosa como “antes me decían cómo iba mi performance y ahora no”, o “alguna vez me hicieron una evaluación de perfil de competencias, pero hace mucho que no la vuelven a hacer” o “antes sabías dónde estabas, potencial para qué tenías y sabías que, tarde o temprano, competirías internamente por una posición; ahora ingresan todos de afuera y, encima, ganan más”.

Por esto mismo, mantenga encendido el espíritu del programa con reportes trimestrales de cambios, evaluaciones de desempeño parciales (cada 6 meses, si esto le es posible), fijación de objetivos, campañas de comunicación sobre ingresos, promociones, desayunos con el Presidente y todo lo que se le ocurra que vaya sellando y grabando a fuego el compromiso con el programa. No se olvide de ‘linkear’ dichas intervenciones con este proyecto.

Aún así, empiece de a poco. Posiciones el proyecto en su mente, per despliéguelo en fases, no se presione. Es un elefante grande como para pasearlo sin romper algo…

Vaya priorizando, vaya paso por paso, empiece por lo que agrega más valor o por lo que tenga más necesidad (o facilidad de implementación si prefiere) pero sepa que debe estar todo interconectado; no es sólo un cambio de modelo lo que está proponiendo, sino todo un modelo de administración efectiva del talento que impactará definitivamente en los resultados de su organización. Recuerde un principio básico de manejo del cambio: “todos ayudaron a estar donde hoy están, el status quo lo armaron entre todos”. Entienda por lo tanto, que lo que planee introducir generará alguna especie de caos, por llamarlo de alguna manera. Planee sistemáticamente y vaya asimilando conocimiento mientras camina:  aunque el plan no supere el primer momento de verdad, de todas maneras se encontrará más preparado para liderar el desconcierto y la duda.

SE ANIMA?…

* … a realizar workshops de manejo del cambio para sus senior leaders hasta su línea media, de manera de predisponerlos activamente en el proyecto y hacer que emerjan creencias y diversos bloqueos que más vale sean descubiertos en etapas tempranas del proyecto?

*… a entrenar a sus mandos medios como coaches? [en verdad, o actúan de esa manera o esto no funcionará].

*… a pedirle a Recursos Humanos que ate este proceso a ‘recompensa y reconocimiento’ y a ‘capacitación’ y a ‘inducción’ y a.. ( ) y le prepare una propuesta? No agregue procesos que trabajen autónomamente, por más buenos que sean, sin potenciar al resto!.

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Alejandro Delobelle (11 Artículos)

El Lic Alejandro Delobelle es facilitador, consultor, coach ejecutivo y conferencista internacional. Su misión principal es la de contribuir con las personas y las organizaciones a que logren sus objetivos, a través de un uso más consciente y activo de sus recursos internos, prácticas y modelos. Su foco principal y áreas de estudio continuo abarcan temáticas interconectadas de liderazgo, equipos, efectividad personal, motivación, cambio, coaching y venta de soluciones, en donde ha desarrollado modelos personales de efectividad y los ha compartido y brindado a más de mil personas en la actualidad. Posee experiencia de más de 17 años en empresas multinacionales. Ha sido Gerente de Capacitación y Desarrollo de RH en Gas Natural Ban. Fue Gerente Regional de Estrategia y Desarrollo de Recursos Humanos en AGA Linde Healthcare, teniendo bajo su responsabilidad 7 países de Sud América (Argentina, Uruguay, Chile, Ecuador, Perú, Venezuela y Colombia). Fue Entrenador Certificado por la SB Academy para la Fuerza de Ventas del laboratorio multinacional SmithKline Beecham. Como consultor y facilitador, ha diseñado programas y dictado cursos para compañías como Coca Cola, Allianz, Chevron, Prudential, Cargill, Unilever, Nestlé, Weatherford y Philips, entre otras. Es también Instructor Certificado Achieve Global. Ha sido convocado por ADEN BUSINESS SCHOOL para formar parte de su staff de profesores y contribuir en el dictado del Master 2011 para Directores de Recursos Humanos. Es Licenciado en Administración de Empresas y Analista de Sistemas, títulos obtenidos en la Universidad de Belgrano. Sus especializaciones y postgrados ejecutivos relacionados a Recursos Humanos han sido realizados en Cambridge University, NorthWestern/Kellog (USA) y el IAE (Argentina). Es a su vez Director de The Zensitive Group, desde donde implementa el Modelo de Liderazgo 2020, el cual contribuye a desarrollar a personas y organizaciones, en áreas de liderazgo, ventas, equipos y servicios.

One Response to "Como diseñar un programa de gestión del talento en 9 fases (III)"

  1. Loreto  4 septiembre 2012

    Buenas tardes, quisiera saber cómo puede leer este artículo completo.

    Saludos

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