gestion-del-talento¿Por qué será que diseñar e implementar un programa de talento humano en las organizaciones es una experiencia costosa, compleja y no tan satisfactoria para algunos equipos de HR mientras que para otros ha pasado a convertirse en una práctica sistemática, metódica y potenciadora del clima interno, la marca HR y los resultados?.

FASE II > Establezca cuáles posiciones críticas, deberán ser cubiertas con Talento.

Significa que el número uno (dueño, presidente o country manager) deberá juntarse con sus reportes directos y Recursos Humanos para determinar dos cosas:

1.        qué se necesita saber y poder hacer HOY para cumplir con las demandas que surgen del actual intento estratégico y…

2.       qué se debería saber y poder hacer en el corto plazo (consideremos de acá a tres años).

Usted entiende: determinar cuáles son, dónde están, las palancas que hoy mueven la empresa. La idea es también hacer un esfuerzo mental para visualizar y consensuar cuáles serán las que lo harán de acá a un lapso determinado. Si observa con atención, verá que cada uno de los responsables de las distintas áreas caerán en la tentación de decir “la gran mayoría de las posiciones de MI área, son claves” (sino todas), y seguramente defenderán sus argumentos en forma vehemente, con justificaciones que marca la lógica y defiende el ego.

Imagen: Talento Humano 2010

No se estrese. Analizar una posición implica entender cuánto le costaría, en tiempo y dinero, reemplazar a ese colaborador que hoy tiene, por otro de una calidad (en término de competencias) similar. Piense que esa persona dispone de un know-how específico que le permite hacer o llevar adelante determinado proceso clave. Un buen análisis de la posición puede culminar con que tal posición requiere ser cubierta en forma interna, preferentemente.  O no. O puede definir que será mandatorio y habrá que buscar a alguien del mercado. O puede sugerir que esa posición consolide el trabajo de otras dos de menor nivel. Las opciones son varias. El punto fundamental aquí es entender ayudar a las áreas de negocio a entender el VALOR de la posición, en términos de lo difícil que sería cubrirla (hoy o en el futuro).

SE ANIMA?…

* …a encarar uno a uno a sus líderes actuales y pedirles – o venderles mejor dicho – el viejo WIIFM (‘what’s in it for me’) para que se conviertan en los primeros embajadores de un programa de este tipo, con la responsabilidad que eso conlleva? .

* … a preguntarles entonces en qué tipo de acción se manifestará ese comportamiento distintivo, para que haya coherencia entre aquello que dirán y aquello que harán?.

* …a pedir, una vez finalizados, el reporte por áreas que surge de ese relevamiento, de manera de comprender los modelos mentales y visiones personales de sus reportes directos?.

FASE III > Identifique ‘quién es quién’ de su pool actual de colaboradores.

¿Por qué debería ‘scanear’ a su gente, a nivel de comportamientos, conductas, estilos y expectativas? La razón fundamental es que realmente… no los conoce!  Y si no los conoce no podrá asignarlos a puestos de mayor responsabilidad, mayor complejidad o mayor valor estratégico, al menos con una lógica y una expectativa razonable de éxito. Puede conocerlos por haber trabajado con ellos, en el mejor de los casos, o por comentarios de jefes, colegas y/ subordinados. Pero no es lo mismo. Haga la prueba: pregúntele a cinco personas diferentes cuáles cree que son las habilidades y expectativas de “Peter” y verá que obtiene percepciones diferentes. Porque lo que le expresen estará teñido por la subjetividad de quien lo expresa y otros filtros que poco contribuyen a darle seriedad y equidad al proceso. Lo que aquí interesa es lo que está debajo de la superficie visible del iceberg y, por eso, hay que salir a buscarlo deliberadamente.

De no hacerlo lo veré corriendo a buscar externamente un recurso, una estrella que muestre en su CV todo lo que usted piensa que adentro de su organización no tiene. Recuerde que el potencial futuro de alguien debe empezar a construirlo ya.

Si usted es el CEO, lo que recibirá en este fase es un reporte de quién es quién, pero debe pedirle a RH que le prepare un mapa de las habilidades y/o conocimientos que faltan para cubrir esas posiciones que fueron definidas en el punto anterior como claves, nada más y nada menos que por contribuir en forma fundamental al logro de sus objetivos estratégicos.

Si usted está en RH, asegúrese de utilizar alguna herramienta actitudinal de las más conocidas y testeadas en el mercado (hay muy buenas) y de complementarla si es posible con un Feedback 360°, de manera de contar con un reporte que se nutre, por un lado, de las respuestas del propio individuo y por otro, de la percepción de la gente con la cual ese individuo trabaja día a día. Cuanta más precisión en el reporte, mejor, porque si su criterio cambiara de una herramienta a la otra, de un año al otro, se quedará sin una base comparativa;  y si no tiene una base comparativa, tampoco podrá medir el progreso y evolución de su gente, ni tampoco el suyo propio, como impulsor del proyecto.

SE ANIMA?…

* … a pensar en su gente como algo más que un check list de competencias, conductas y habilidades, y dedicarle tiempo a combinar, de la mejor manera posible y en función de los recursos disponibles, los resultados del reporte para potenciar el valor de cada uno de ellos?.

*… a hacerle una devolución uno a uno a su gente, para que reciban feedback valioso de esa fuente imparcial? No es una cuestión de coraje – aunque a veces sí – sino de tener la decisión política de dedicarle horas a este sub-proceso, valorado por cierto por la gente (más cuando su jefe directo nunca se lo da!).

Fase IV > Llegó el momento: relacione ‘posición-persona’.

En grandes rasgos significa que, cuanto mayor es la coincidencia entre el talento requerido por la posición y las fortalezas personales del individuo – y obviamente, su posibilidad de aplicarlas – mayor será la probabilidad de que el mismo sienta orgullo personal, satisfaga los deseos que estimulan la acción y cree un espiral positivo de auto-realización y motivación, que redunde en beneficios para la organización. En otras palabras, aquí tiene que comparar las habilidades y conocimientos específicos de su gente con el valor que ellas aportan a la organización, a través de la acción.

Sabiendo esto, cabría recordar que no todo el mundo dispone del mismo conjunto de habilidades y no todos ellos pueden proveer a la empresa de la ventaja competitiva que busca en el mediano/largo plazo.

Si usted es el CEO pídale a RH que le presente la información en forma de grilla o matriz, donde se especifique claramente cómo queda diferenciado el capital humano de su empresa, en términos de capacidades únicas versus valor de las mismas para la organización. Porque no debería tratar a todos por igual, porque, para seguir siendo honesto, no todos pueden/quieren transitar la milla extra que requiere el liderazgo personal.

Ahora, viajemos al futuro cercano mentalmente: supongamos que luego de recibir el reporte me hizo caso y alguien (RH o el consultor encargado de coordinar el análisis del reporte) tuvo esa conversación con la persona, y le comentó los puntos más importantes. Bien, llegó ese momento. La persona fue promovida. Se equiparó el talento necesario a las fortalezas del individuo. Todos contentos. Pero por favor: no cometa el error de abandonar a esa persona en ese lugar: ese colaborador, en esa nueva posición, debe obtener resultados y contribuir así con la organización si pretende construir su propia credibilidad. Ya alguien creyó en él; ahora comienza a correr un tiempo en el que él/ella deberá cimentar su propia confianza, con resultados, también ante sus colegas. Los sabotajes para probar teorías, en las organizaciones, también existen. Por supuesto, no se trata de obtener quick-wins de tipo emocional solamente, sino también de que se vaya aproximando al logro de los objetivos fijados para el período. Eso es lo que cuenta en definitiva. Si no tuviera su goal setting process andando, deje de leer este artículo y vaya a fijárselos inmediatamente.

SE ANIMA?…

* … a conversar y discutir con cada responsable de área dónde quedaría finalmente ubicado cada individuo?.


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Alejandro Delobelle (11 Artículos)

El Lic Alejandro Delobelle es facilitador, consultor, coach ejecutivo y conferencista internacional. Su misión principal es la de contribuir con las personas y las organizaciones a que logren sus objetivos, a través de un uso más consciente y activo de sus recursos internos, prácticas y modelos. Su foco principal y áreas de estudio continuo abarcan temáticas interconectadas de liderazgo, equipos, efectividad personal, motivación, cambio, coaching y venta de soluciones, en donde ha desarrollado modelos personales de efectividad y los ha compartido y brindado a más de mil personas en la actualidad. Posee experiencia de más de 17 años en empresas multinacionales. Ha sido Gerente de Capacitación y Desarrollo de RH en Gas Natural Ban. Fue Gerente Regional de Estrategia y Desarrollo de Recursos Humanos en AGA Linde Healthcare, teniendo bajo su responsabilidad 7 países de Sud América (Argentina, Uruguay, Chile, Ecuador, Perú, Venezuela y Colombia). Fue Entrenador Certificado por la SB Academy para la Fuerza de Ventas del laboratorio multinacional SmithKline Beecham. Como consultor y facilitador, ha diseñado programas y dictado cursos para compañías como Coca Cola, Allianz, Chevron, Prudential, Cargill, Unilever, Nestlé, Weatherford y Philips, entre otras. Es también Instructor Certificado Achieve Global. Ha sido convocado por ADEN BUSINESS SCHOOL para formar parte de su staff de profesores y contribuir en el dictado del Master 2011 para Directores de Recursos Humanos. Es Licenciado en Administración de Empresas y Analista de Sistemas, títulos obtenidos en la Universidad de Belgrano. Sus especializaciones y postgrados ejecutivos relacionados a Recursos Humanos han sido realizados en Cambridge University, NorthWestern/Kellog (USA) y el IAE (Argentina). Es a su vez Director de The Zensitive Group, desde donde implementa el Modelo de Liderazgo 2020, el cual contribuye a desarrollar a personas y organizaciones, en áreas de liderazgo, ventas, equipos y servicios.

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