aprendizaje-continuo-en-la-empresaEn las últimas décadas del siglo XX, con la emergencia de la sociedad de la información y la economía del saber, pudimos percibir varios movimientos o corrientes en torno a las personas y el capital humano de las empresas; entre ellos, el de la gestión del conocimiento, el del empowerment, el del pensamiento crítico, el de la innovación, el de la destreza informacional, el de las competencias, el del aprendizaje permanente…

Este último, el del lifelong (and lifewide) learning, se relacionaba, en buena medida, con la continua expansión de los campos del saber, y apuntaba también a las soft skills.

Imagen: Myaly.

Rodeados de información que se multiplica continuamente y con el conocimiento como elemento clave de la economía, parecía ya en verdad inexcusable, en el siglo XX, prolongar el aprendizaje a lo largo (y ancho) de nuestra trayectoria profesional, si es que deseábamos mantenernos competentes y competitivos en nuestros puestos de trabajo. Necesitábamos aprender, desde luego, para acceder a puestos de mayor complejidad, pero también incluso para seguir generando el rendimiento deseado en los puestos que ocupábamos.

A mi modo de ver y entendido con amplitud, la necesidad del aprendizaje y desarrollo permanente (conocimientos y todo lo demás) se fundamentaría hoy en que:

§  Los campos del saber modifican su contenido y se extienden cada día; pronto pierde su vigencia gran parte de lo que aprendimos en la universidad.

§  Las empresas renuevan sus métodos y herramientas, actualizan su tecnología e incluso a veces se “reinventan”.

§  Las personas se incorporan periódicamente a nuevos puestos y organizaciones, y asimismo pueden verse obligadas a cambiar de profesión.

§  Nuestras facultades, fortalezas y habilidades personales han de ser cultivadas y orientadas a su mejor aprovechamiento.

§  Además, todos precisamos revisar con frecuencia nuestras creencias, actitudes, valores, conductas…, tras la deseable efectividad.

Tal vez no estemos practicando este aprendizaje continuo con la deseable intensidad y protagonismo. Cada uno puede simplemente dejarse llevar por las iniciativas de su organización, pero también puede darse al autodidactismo y el aprendizaje informal; puede limitarse a atender a las novedades que le van llegando en su campo técnico, o puede otear el horizonte en su busca; puede aprender lo que ya saben otros, e incluso aprender lo que aún no sabe nadie (explorar, descubrir, crear…). Quizá valga la pena establecer, sí, una escala de proactividad en el lado técnico del lifelong learning:

§  Nivel básico. El individuo sigue las enseñanzas e instrucciones de su jefe (tal vez de un jefe-maestro, cuyo perfil postulan algunos expertos nacionales del management) y del área de formación de la empresa.

§  Nivel de aprendedor activo. El sujeto participa con interés en las iniciativas orquestadas de formación continua en la empresa, y se da, además y en sensible medida, al autodidactismo y el aprendizaje informal.

§  Nivel de aprendedor proactivo. Además de lo anterior, el individuo atiende, expectante, a las novedades que aparecen en su campo profesional, como a las conexiones que surgen con otros campos técnicos.

§  Nivel de aprendedor total. Dominador de su disciplina y en su afán de saber, el profesional aprende lo que todavía no sabe nadie: explora, descubre, infiere, conecta, crea. Quizá la empresa le ha asignado esta tarea de I+D, pero recordemos que no toda la innovación es propiamente tecnológica.

Esta escala se refiere, sí, al avance técnico; pero también hemos de cuidar ciertamente nuestras facultades, fortalezas, habilidades personales, sentimientos, actitudes, creencias, valores, conductas… Todo ello contribuye asimismo a que seamos más efectivos y felices en el desempeño profesional, y ha de abordarse desde el máximo autoconocimiento del sujeto, fruto de la autocrítica y la receptividad al feedback. Asignatura todavía pendiente, el mandato délfico, pero inexcusable para todos.

Insistiría ante el lector interesado en la apuesta de las empresas por el aprendizaje total, referido a lo que todavía no sabe nadie. Es decir, insistiría en la necesidad de crear conocimiento y aprovechar, en su caso, las ventajas del monopolio temporal que ello supone, se trate o no de lo que identificamos como innovación tecnológica. Sabemos que no toda la tecnología es TIC, pero aceptemos que tampoco toda la innovación está íntimamente relacionada con la tecnología, ni es fruto de la investigación formal.

Pero otra reflexión procede, a la vista de la escala de aprendizaje que sometía a consideración del lector. En realidad, la proactividad y el protagonismo en el aprender no puede desvincularse de lo que ocurra con el trabajo mismo. Si uno ha de seguir las cotidianas instrucciones de su jefe, especie de moderno capataz, no cabe contar con que haya (aunque pudiera empero haberla) iniciativa propia en el aprendizaje; el individuo hará lo que le diga su jefe y quizá solo eso, y así será probablemente también en lo referido al aprendizaje: se hará lo que disponga el área de formación y quizá solo eso.

En efecto, tal vez cabe la visión de jefe-maestro que nos dibujaba recientemente Gabriel Ginebra, miembro destacado del club Top Ten Business Experts, en su libro Gestión de Incompetentes: “Todos somos incompetentes porque somos mejorables, porque estamos siempre en proceso de aprendizaje”, “La gestión de personas es fundamentalmente gestión de incompetentes”, “Póngase con paciencia [el jefe] a las tareas de enseñar, corregir y agradecer el trabajo [a sus subordinados]. Con estos bueyes hay que arar”. Algún fundamento tendrá el autor para universalizar tan llamativamente la incompetencia, y lo tendrá el prestigioso orador Javier Fernández Aguado, en el prólogo, para vincular el pensamiento del autor con una corriente autodenominada Escuela Española del Management.

Pero —valga también esta otra reflexión más optimista— puede que asimismo haya espacio para apostar por trabajadores responsables y comprometidos, que no practican el aprendizaje permanente porque sean incompetentes, sino justamente para nutrir y mantener su competencia profesional. Creo que las empresas más inteligentes e innovadoras vienen desplegando esta apuesta por el protagonismo de las personas. Desde luego, aquí encajarían mejor los niveles avanzados de la escala de aprendizaje de que hablábamos párrafos atrás, asociada a la economía del saber y el innovar, la del capital humano, la del trabajador experto que sabe, piensa y toma decisiones tras metas compartidas.

Seamos, en lo posible y cada día más, protagonistas en nuestro inexcusable aprendizaje permanente. Es verdad que parece hablarse más del cómo aprender (coaching, e-learning, outdoor…) que del qué, pero, vigente el viejo mandato délfico, pongamos todos buen cuidado en acertar con los contenidos precisos, según lo que falte (y sobre) en nuestros perfiles profesionales, siempre perfectibles.

José Enebral

Consultor y conferenciante

jose.enebral@nordkom.es

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