Hace tiempo tuve una reunión de ventas en la empresa en la que trabajaba. En ella se habló sobre cómo asignar prioridades en la cartera de clientes existentes, y cómo elaborar un plan de captación de nuevos clientes objetivos.

Mi idea era elaborar un plan de marketing, sin embargo es poco común encontrar en una PYME un plan de marketing o incluso el plan de ventas, algo que con frecuencia sólo hacen las empresas de gran tamaño. En muchas PYMEs la única representación de marketing son uno o dos empleados en ventas, y todo se suele reducir a tres elementos: vender, vender y vender.

Es evidente que una PYME no cuenta con los recursos humanos ni presupuestarios suficientes como para dedicar muchas horas de trabajo a elaborar un extenso informe. Pero conviene dejar por escrito por consenso un pequeño documento o presentación que contenga una declaración de intenciones sobre la política de marketing (o al menos de ventas) por un período de 12 a 36 meses.

Primero hay que evaluar tus fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades. Porque no es lo mismo si se juega al fútbol o al baloncesto o al ajedrez. Al fútbol se juega si eres bueno con las piernas, al  baloncesto si eres bueno principalmente con las manos, y al ajedrez se juega con la cabeza. Los requisitos y las reglas del juego son muy distintas en cada caso.

Cuando tuvimos dicha reunión, la respuesta que me dieron era sencilla: no te compliques, queremos a clientes grandes y que dejen mucho dinero. Y pensé: Bueno, yo tenía en mente redactar un plan de marketing, no de una carta a Santa Claus. Además suelen existir marcadas diferencias entre los clientes grandes (mucho volumen de negocio, poco margen de rentabilidad unitaria, muchas exigencias)  y los pequeños (poco volumen, alta rentabilidad, muchos problemas por su desconocimiento de los procesos de negocio).

Otro problema de los clientes grandes es la vulnerabilidad que genera depender de un sólo cliente. Imagine que ha creado un departamento con 4 personas o que ha inflado su estructura operativa/productiva para atender a su super-cliente y al cabo de unos años se cambia de proveedor porque otro se lo deja más barato. Su situación financiera pasaría a ser muy delicada…

Y es que una parte fundamental del plan de ventas es determinar quiénes son mis clientes target, pero siendo realistas ¿tenemos nosotros algo para ofrecerles mejor que la competencia?. El análisis y trabajo del producto o product management es otra faceta totalmente olvidada en la PYME. Esto es lo mismo que ha funcionado siempre. Decía Philip Kotler que “Muchas empresas tienen un departamento de desarrollo de nuevos productos, pero que ninguna de las que conociera tenía un departamento de eliminación de productos que no sirven”. Es importante determinar lo que vendes y su valor percibido por el cliente antes de salir a venderlo como loco.

Otro error muy común es ir a por todos los clientes. Es muy difícil ser todo para todos; se puede ser poco para muchos o mucho para pocos. O expresado de otra forma, si vas a por todos es que no vas a por ninguno en particular.

Mi apuesta personal fue atacar a los clientes medianos (sin descartar ninguna oportunidad que se presentara): volumen medio, rentabilidad por operación media, no tienen grandes exigencias y conocen los protocolos de trabajo perfectamente. También propuse ofrecer nuestros servicios a sectores defensivos, menos cíclicos ante los momentos actuales de crisis (alimentación, industria farmacéutica) y de alto valor añadido, con mayores barreras de entrada, pero que valoran más el servicio y se preocupan menos por el precio (industria militar, joyería, arte). Dichos sectores habían sentido menos la crisis que otros  sectores que tradicionalmente habían tenido mayor volumen (construcción, informática) y que estaban más que hartos de escuchar ofertas de otros proveedores.

Por plasmarlo de manera visual, no se si recuerdan la gráfica tipo “Longtail” en un artículo con el mismo nombre. Si denominamos el eje X como el tamaño del cliente (de mayor a menor), y el eje Y la rentabilidad agregada, esa curva refleja la composición de muchas carteras de clientes hoy en día: pocos clientes grandes que dan mucha rentabilidad, algunos medianos que dan alguna rentabilidad y muchos pequeños que dan una baja rentabilidad. En el caso que nos ocupa, creo que la cartera óptima de clientes debería tener más bien la gráfica tipo “Campana de Gauss”: pocos clientes grandes, muchos medianos y pocos pequeños.

Ésta es mi opinión, aunque en materia de ventas se suele decir que  cada maestrillo tiene su librillo. Y usted… ¿ya sabe cómo quiere estructurar su cartera de clientes?, ¿y sabe quienes son sus clientes objetivos?.

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Alberto López (424 Artículos)

One Response to "El liderazgo de los clientes medianos"

  1. Vicky Obregón  17 agosto 2010

    En mi experiencia, las empresas sean pequeñas o medianas siempre quieren ir por los clientes grandes. Creen que si logran obtener una cuenta o cliente grande sus problemas serán resueltos, pero a veces es lo contrario, y como mencionas en el artículo, las rentabilidades son bajas.
    Las empresas NO toman en cuenta si pueden satisfacer con su producción las demandas del cliente grande (en caso de ser empresas de producto por ejemplo).
    Como se menciona en el artículo, pocos piensan en los medianos.
    Muy buen artículo a tomar en cuenta para hacer una revisión de qué tan efectivos están siendo los esfuerzos que se toman con cada uno de los tipos de clientes que se tienen. Saludos!

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