principio-de-incompetencia-de-peterAsí comienza “El Principio de Incompetencia de Peter”, un clásico en la literatura del management:

Cuando yo era pequeño, se me enseñaba que, los hombres de posición elevada sabían lo que hacían. Se me decía: “Peter, cuanto más sepas, más lejos llegarás.” Así, pues, continué estudiando hasta graduarme y, luego, entré en el mundo aferrado firmemente a estas ideas y a mi nuevo título académico. Durante mi primer año de enseñanza, me sorprendió descubrir que numerosos maestros, directores de escuelas, inspectores e interventores parecían ser indiferentes a sus responsabilidades profesionales e incompetentes para el cumplimiento de sus obligaciones. Por ejemplo, la preocupación principal de mi director era que todas las persianas se hallaran al mismo nivel, que hubiera silencio en las aulas y que nadie pisara ni se acercara a los rosales.

La tesis central del principio de Peter es que en cualquier organización jerarquizada, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.

El libro, escrito por Lawrence J Peter en 1969, pone de relieve que muchas posiciones de alta dirección suelen ser ocupadas por gente sin la suficiente cualificación o aptitudes. Ortega y Gasset ya captó la esencia en el principio en 1910, antes de que Peter lo formulara: Todos los empleados públicos deberían descender a su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverse incompetentes – Afirmaba el más conocido filósofo español.Durante mi primer año de enseñanza, me sorprendió descubrir que numerosos maestros, directores de escuelas, inspectores e interventores parecían ser indiferentes a sus responsabilidades profesionales e incompetentes para el cumplimiento de sus obligaciones. Por ejemplo, la preocupación principal de mi director era que todas las persianas se hallaran al mismo nivel, que hubiera silencio en las aulas y que nadie pisara ni se acercara a los rosales

Cabe destacar, que en una estructura jerárquica de mérito-recompensa, los integrantes pueden progresar indefinidamente en la escala hasta que el mérito o la capacitación se estanca les impide ascender más. Tal vez ese sea el punto de inflexión al que no se debe llegar nunca, puesto que el empleado podría ser mucho más efectivo en el puesto inmediatamente inferior, según inferimos del Principio de Peter.

El libro, muy breve y de fácil lectura, ejemplifica su teoría con múltiples casos como éstos:

Ejemplo 3: E. Diestro es un aprendiz de mecánico trabajador e inteligente en un taller de coches. Demuestra un gran perfeccionismo y talento para detectar averías complejas y repararlas, por lo que es ascendido a mecánico especialista, desempeñando una gran labor. En su segundo ascenso, Diestro se convierte en encargado, donde su mayor cualidad se convierte en su peor defecto: por mucho trabajo que haya, él siempre se distrae reparando cualquier cosa. Raras veces se le encuentra en su puesto, y se dedica a meterse en el trabajo de otros, que se quedan mirando mientras él soluciona alguna avería. El taller se convierte en un caos y siempre se encuentra desbordado de trabajo.

Ejemplo 8: El general Buenguerra era un héroe de guerra bien conocido por sus subordinados, por su trato cordial y sencillo, por su desdén hacia los reglamentos y por su valor en el campo de batalla. Buenguerra llevó a sus hombres a muchas gloriosas victorias. Pronto fue ascendido a mariscal de campo, donde dejó de tratar con soldados para codearse con políticos y generales de otros ejércitos, siendo imposible para él ajustarse al protocolo necesario. Discutía con todo el mundo y no se adaptaba porque había sido ascendido a un puesto donde era incompetente, y la dirección de la guerra pasó a sus subordinados.

Peter concluye que eventualmente, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para el desempeño del mismo, y que finalmente el trabajo es realizado por empleados que aún no han alcanzado su nivel de incompetencia.

Algunos argumentan¹ que el principio de Peter es una crítica implícita de las estructuras muy jerarquizadas. En una organización donde la cadena de mando es muy larga (piramidal), es decir donde hay numerosos escalones intermedios, los problemas del Principio de Peter se harán más evidentes¹. Por contra, en una estructura plana o downsized, donde existe poca distancia desde los cargos más bajos y los más altos.

²Otro concepto cruzado es el del llamado efecto halo. Dicho concepto implica que a menudo caemos en el error de pensar que porque una persona es buena haciendo A, será también buena haciendo B y C y a la inversa, si es malo haciendo A, también lo será haciendo B y C. El concepto fue acuñado en 1920 por un psicólogo llamado Edward Thorndike, quien analizando el funcionamiento de las escalas militares, se dio cuenta de que todos los oficiales evaluaban a sus subordinados en el desempeño de sus tareas de una manera un tanto maniquea: eran buenos o eran malos en casi todas sus atribuciones.

Por Alberto López Correa.

¹Fuente: Wikipedia

²Fuente: Tim Hindle, The Economist Guide to Management Ideas and Gurus

Pueden leer el Principio de Peter completo en PDF: http://www.ssd-h2o.com.ar/Download2/PrincipioDePeter.pdf

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...
Alberto López (431 Artículos)

5 Responses to "El principio de incompetencia de Peter"

  1. Pingback: Managers Magazine » La Ley de Parkinson

  2. Pingback: Managers Magazine » Psicoterrorismo en el trabajo

  3. PNL coaching  5 abril 2012

    El dilema que plantean este tipo de situaciones entonces es cómo encontrar un programa de incentivos adecuado a cada candidato en una estructur jerarquizada, sin caer en la incompetencia o en la ineficiencia.¿Verdad que no solo existe la posibilidad de subir?
    La empresa 2.0 emplieza a posibilitar jerarquías más planas e interconectadas donde cada individuo aporta lo mejor de sí mismo contribuyendo a cumplir los fines comunes. Sin embargo por muy planos que queramos ser en estructura, los resultados vienen gracias a lideres decididos y conceptos creativos, innovadores o solucionadores de problemas.

  4. Victor Samano G.  1 septiembre 2014

    Aplicación programada de Metas y Resultados. Selección de personal con perfiles definidos y perfil de puesto.

Leave a Reply

Your email address will not be published.

Notificarme los nuevos comentarios por correo electrónico. Tambien puedes suscribirte sin comentar.