Los 10 errores clave en la dirección por objetivos (DpO)

En el artículo anterior “La dirección por objetivos (DpO) y sus peligros” explicábamos la DpO y algunos conceptos relacionados, explicados por Henry Mintzberg y Peter Drucker.

El presente artículo es un decálogo con los errores y problemas más comunes a evitar en la elaboración de un plan de objetivos, en la medición de los mismos, y en los sistemas de retribución variable asociados. A modo de ejemplo, incluyo algunas de las inconsistencias más interesantes que he visto, o que me han comentado algunos amigos, en relación a la DpO.

Los 10 errores clave en la Dirección por Objetivos

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1. Limitarse una parte del problema.

Supone evaluar el desempeño procesos, departamentos o personas de una manera parcial, como entes aislados.

En un call center X, uno de los objetivos era atender el 95% de las llamadas entrantes. Progresivamente se fué alcanzando dicho objetivo de llamadas atendidas, desde el 80% que se regsitró el año anterior. Sin embargo, las llamadas entrantes se habían reducido a casi la mitad. Cualquiera podría concluir que la productividad no había mejorado, sino más bien al contrario, la reducción de la carga de trabajo respondía a un empeoramiento del volumen de negocio. Se atendían todas las llamadas porque cada vez llamaban menos clientes. Nadie prestó mucha atención a éste detalle.

2. Adecuar el funcionamiento de la empresa a los objetivos (y no a la inversa).

Todo el mundo quiere cumplir con los objetivos marcados y eventualmente cobrar el bonus. Sin embargo, es obligación de recursos humanos y los responsables departamentales, ser capaces de ver más allá de las métricas para valorar el desempeño.

Una empresa X tenía unos objetivos fijados de forecasting (estimar las compras necesarias gestionar correctamente el inventario). Algunos empleados obtenían unos resultados extraordinarios pese a que no cumplían la mayoría de sus objetivos, y a la inversa; algunos forecasters con unos resultados operativos más bien pobres cumplían todos sus objetivos. Un análisis más detallado sugería que algunos forecasters estaban retrasaban o paraban entregas a los clientes para mejorar sus objetivos.

3. Fijar objetivos desconectados de la realidad o sobre los que no se tiene ninguna influencia.

Para que alguien cumpla un objetivo, debe ser partícipe del proceso que conduzca al éxito o al fracaso en dicho objetivo. Además no debe ser demasiado abstracto, ni es recomendable que vaya  ligado a índices y mediciones que la mayoría de la gente desconozca por completo. Cada empleado debe conocer el impacto de sus objetivos en el resto de la empresa y viceversa, para que un objetivo funcione.

Los bajos salarios y alto nivel de estrés laboral había llevado a la empresa X a tasas de rotación de personal altísismas. Uno de los objetivos para todos sus empleados, y del cual dependía su bonus, era reducir dicha rotación sustancialmente. O lo que es lo mismo, cada vez que un trabajador abandonaba la empresa se reducía el bonus para los demás empleados. Ése sería un objetivo factible para el departamento de recursos humanos o para managers, pero no para el conjunto de la empresa.

4. Enfocarse a las ventas en lugar de a la rentabilidad.

A menudo los objetivos departamentales, y la retribución variable se fundamenta puramente en el volumen de las ventas. Ésto es un error muy típico, ya que no todos clientes son igual de rentables, ni todos son igual de fieles. En algunos casos se premian muchas ventas a clientes que dan como resultado rentabilidad reducida o incluso negativa. Tampoco es positivo premiar la venta agresiva o dar al comprador unas expectativas que no podemos cumplir sólo con el fin de vender. Ésto nos puede hacer mejorar las ventas a corto plazo, pero puede dañar la base de clientes en el medio y largo plazo.

5. Desequilibrio entre valoración cualitativa y cuantitativa del desempeño.

Cuando se trata de medir el éxito de una persona o de un equipo, existen varias metodologías. Una es la cuantitativa, que consiste en elaborar métricas  que cuantifiquen el trabajo, llamadas atendidas, clientes captados, dinero ahorrado en el departamento, etc. La otra es cualitativa, y se basa normalmente en los informes que hagan del trabajador sus superiores, sus responsables, recursos humanos o una combinación de los mismos.

Un exceso de retribución cuantitativa suele causar que la gente intente engañar o amañar los resultados de las métricas, haciendo mucho pero muy mal. Un exceso de retribución cualitativa puede generar envidias, y rencillas en el equipo, bajo la excusa de un tratamiento privilegiado para algunos o aleatorio. Lo ideal es un término medio, por ejemplo, usar métricas cuantitativas y mayorarlas en un 20 o un 30% en función de las valoraciones personales. En éste punto, no está de más pedir la opinión de los compañeros  (no sólo de los responsables) sobre los otros miembros del equipo de trabajo.

6. Desequilibrio entre valoración personal y global del desempeño.

Otra dicotomía clave es la de una valoración individual frente a una valoración del equipo, del departamento o de la empresa. Una valoración demasiado individualista puede  hacer perder la visión global y de equipo (“yo hice mi trabajo”) generar envidias (“¿por qué el tanto y yo tan poco si hice más horas?”) y en definitiva provocar que cada uno haga la guerra por su cuenta. Una valoración demasiado general desdibuja los objetivos personales y convierte la retribución variable en fija, por lo que perdería el sentido. Si el mérito personal se encuentra demasiado diluido, la consecuencia lógica es que la gente pierde el interés por esforzarse.

Personalmente prefiero ponderar en mayor medida el éxito en proporción directa a la responsabilidad que se tiene sobre el mismo. Así, uno es muy responsable de su propio rendimiento, menos responsable del rendimiento del departamento en que trabaja, y muy poco responsable del rendimiento global de la empresa. Por ejemplo, una buena ponderación podría ser 50/30/20 o similar.

Éste es uno de los puntos clave de un sistema de retribución por objetivos, en el mismo influyen  la cultura y los valores corporativos, así como la forma de pensar local. En Estados Unidos, por ejemplo, se valora mucho el esfuerzo personal, el talento y el sacrificio, mientras que en Europa suele primar el trabajo en equipo. El sociólogo Geert Hofstede, por ejemplo mide numéricamente éste factor. Puede verlo en el artículo Las Dimensiones Culturales de Hofstede.

7. La miopía de los objetivos a cotro plazo.

Los bonus ligados a objetivos a corto plazo (un año, normalmente) suelen ser poco representativos de la realidad de una empresa. Si el desempeño a largo plazo de la empresa fuera positivo, entonces la suma de varios cortos plazos con plena seguridad sería positiva. De hecho la estrategia de una empresa o un plan de ventas suelen ser a tres años vista, momento en el cual se podría medir realmente el éxito o fracaso de un proyecto.

En el últimos 5 años hemos visto a bancos americanos como Citigroup crecer a digamos un 15% durante  los últimos cinco años, para finalmente reducir su tamaño hasta el 10% de lo que era. ¿Qué mérito hay en haber “crecido”  durante unos años para acabar casi desapareciendo?

Una posible idea es ligar una parte del bonus (no la totalidad) al desempeño de una empresa en ciclos de tres o cinco años. En cualquier caso, sigue existiendo posibilidad de “maquillar” los resultados, pero en menor medida, y además puede ser un buen incentivo para fidelizar a la plantilla.

8. No todo es cuestión de dinero, pero puede ayudar.

Si bien DpO no es sinónimo de retribución variable, a menudo son conceptos estrechamente relacionados puede mantener a la gente más “enfocada”. Es importante remunerar adecuadamente al personal, y hacerles partícipes del éxito en función de sus méritos, “If you pay penuts you get monkeys”, es una máxima muy conocida.

La mejor manera de motivar a un trabajador puede ser convertirle en empresario: Por ejemplo, la marca de cafeterías Starbucks premia a todos sus empleados con acciones de la compañía en proporción a su responsabilidad, desde directivos a camareros. Así, un trabajador que vea crecer año tras año su pequeño paquete de acciones, se sentirá más involucrado al tener una pequeña parte de la compañía y participar más del beneficio. Posiblemente dará un mejor servicio y será de alguna manera más reacio a caer en el absentismo o a convertirse en un “francotirador” sindical.

Otro formato de negocios que ha demostrado un crecimiento espectacular  en los últimos años son las franquicias, ya que  el propietario es a la vez empleado y jefe.

Es conveniente recordar que no todo se reduce a un sobre fin de año o a una promoción. Se puede premiar a los empleados con algún día extra de vacaciones, o con un viaje de fin de semana para fortalecer al equipo (kick-off). Los family day también son en realidad premios, aunque si son utilizados como una herramienta de propaganda demasiado evidente, pueden tener efecto contrario al deseado.  Incluso premios inmateriales como un buen clima de trabajo, una palmada en la espalda o un “gracias” de vez en cuando son mucho más valorados de lo que se piensa. El reconocimiento personal es inseparable de los objetivos.

En una empresa en que trabajé, el jefe de mi departamento compró una mesa de futbolín para que al finalizar el trabajo, los empleados se divirtieran un rato. Otros jefes de departamento estaban en desacuerdo  o incluso molestos, pero para nosotros se trataba de un bonus excepcional, ya que mejoraba nuestras relaciones personales y liberaba mucho estrés acumulado al cabo de la jornada. La última impresión que teníamos al irnos a casa era siempre positiva, aunque el día hubiera sido muy duro.

Tampoco conviene abusar de los premios y convertir a los empleados en mercenarios. Cualquier padre quiere que su hijo sea un buen estudiante porque disfruta aprendiendo, porque entiende que es su deber, y porque se le ha inculcado el hábito de trabajo, pero no por que le compre una playstation u otro regalo cada vez que saque buenas notas. Eso no excluiría que quizá ocasionalmente le sorprendiera con un regalo. Un premio prometido siempre es menos valorado que un detalle inesperado.

9. Obsesionarse con los objetivos y su medición.

Es importante medir la mejora, pero lo más importante es que dicha mejora, o lo que es lo mismo, no dejes que el bosque te impida ver el árbol.

Una empresa había comprado un nuevo sistema de Business Intelligence que tenía capacidad para soportar hasta 300 KPI¹ diferentes. La empresa buscó una consultora que elaborara los 300 KPI. Aunque la media de KPI por departamento bien podría ser de 10, y en total difícilmente una empresa podría superar 100 KPI, la empresa quería los 300. Ninguna empresa licitante era capaz de ofrecer más de 100, hasta que una empresa ofreció los 300. En realidad eran los mismos 40 con algunas modificaciones insustanciales.

10. Priorizar los deadlines sobre el resultado.

A menudo se fijan plazos de tiempo (deadlines), de una manera demasiado arbitraria en la fase inicial de un proyecto, y sin saber completamente el tiempo que se puede necesitar ni las complicaciones que pueden surgir. Intentar ceñirse a los plazos cuando no es posible hacerlo en el tiempo fijado es una de las causas más comunes del fracaso de un proyecto. Por ello, suele ser más práctico (si no hay una urgencia demasiado acuciante) empezar el proyecto sin unos plazos demasiado definidos hasta que vislumbremos la magnitud del proyecto y sus complicaciones. Una vez realizado un pre-estudio, y usando diagramas de Gantt, podremos distribuir mejor los recursos humanos, materiales y los plazos, fijando un objetivo alcanzable. Si fuera posible, habría dejar un porcentaje de tiempo amplio para contingencias.

Aprovecho para despedirme de los lectores hasta el 5 de Julio, puesto que salgo  unos días para Estados Unidos. Para los apasionados por el trabajo, dejo dos artículos programados para publicarse los días 25 y 30 de Junio y seguiré publicando en verano. Les deseo felices vacaciones por adelantado  y precaución a quienes tengan que conducir. Un saludo,

Por Alberto López Correa.

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