Henry Mintzberg: “El management es, de cierta manera, la esencia de la vida misma”

Desde finales de los ’50 hasta la aparición de Henry Mintzberg a mediados de los ’70, la planificación estratégica había sido uno de los temas más elitistas del management, en un mundo relativamente predecible. Algunos relacionan el declive de la planificación estratégica con el progresivo aumento en la velocidad de los cambios ocurridos a partir de los ’80. En un entorno cada vez más volátil, el largo plazo cada vez se volvía cada vez menos predecible.

En The Nature of Managerial Work (1973), el canadiense Henry Mintzberg se propuso contrastar la realidad del trabajo de un manager con la teoría empresarial que entonces se enseñaba. Mintzberg, uno de los mayores iconoclastas de la estrategia empresarial, concluyó que “lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, la naturaleza del trabajo del directivo implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas”¹.

El libro suponía un ataque frontal contra la planificación estrategia desarrollada hasta entonces por autores como Ansoff o consultoras como McKinsey. Además preponderaba la creatividad e intuición de la estrategia, muy por encima del proceso racional y analítico.

En La estructuración de las organizaciones (1985) y en Diseño de las organizaciones efectivas (2000) el canadiense identificó los componentes esenciales de una organización:²

• Cumbre Estratégica: supone la cúpula de mando responsable de la supervisión de la totalidad del sistema. Se ocupa de que la organización cumpla su misión desarrollando la estrategia y las relaciones con el entorno.
• Línea Media: se trata de la cadena de transmisión entre la cumbre estratégica y el nucleo operativo. Son responsables de departamentos, divisiones, funciones y procesos.
• Núcleo Operativo: son todas aquellas personas que realizan el trabajo directamente relacionado con el aprovisionamiento, producción y distribución de productos y servicios.
• Tecnoestructura: analistas de adaptación, control, estabilización y normalización de la empresa.
• Staff de Apoyo: Unidades especializadas en prestar ayuda a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones.

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Y los mecanismos de coordinación:

• Ajuste Mutuo: Coordinación en todos los niveles a través de la simple comunicación informal.
• Supervisión Directa: La coordinación se consigue asumiendo la responsabilidad del trabajo de los demás por parte de sus superiores.
• Comunicación: La comunicación busca modificar los comportamientos, las actitudes y conocimientos de los interlocutores o mover a otras personas a hacer algo que no harían espontáneamente.
• Normalización de Procesos: Se logra la coordinación del trabajo mediante la especificación directa del contenido del trabajo de los miembros de la organización, especialmente a nivel operativo.
• Normalización de Resultados: La coordinación se fundamenta en definir claramente aquello que se quiere conseguir, esto es, los objetivos.
• Normalización de Habilidades: Implica determinar los conocimientos y perfiles necesarios para ocupar cada puesto de trabajo.
• Normalización de las Normas: Se logra la coordinación compartiendo patrones de conducta, creencias, valores, normas y reglas comunes a todos los trabajadores.

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En El Proceso Estratégico de 1993 define la estrategia, al estratega, y al proceso de planificación de la estrategia en su primera parte. En la segunda y tercera parte continúa hablando de los fundamentos y la formación de estrategias y conclye con varios casos prácticos en la cuarta parte: Sony, Microsoft, IBM y otros.

En 1994 Mintzberg habla del ocaso de la planificación estratégica en una de sus obras más conocidas: Auge y caida de la planificación estratégica. Identifica tres premisas falsas o falacias de la planificación estratégica.³

• La falacia de la predicción: el entorno futuro no puede predecirse, ya que es imposible predecir el comportamiento de los competidores.
• La falacia de la independencia: la formulación de la estrategia no puede separarse del proceso de dirección; un departamento de planificación no puede captar toda la información necesaria para la formulación estratégica. Tampoco debe tratarse de un proceso formal periódico, sino que se trata de un proceso dinámico.
• La falacia de la formalización: loss procedimientos formales de planificación estratégica son insuficientes para hacer frente a los cambios constantes del entorno. Para ello, las organizaciones precisan de los sistemas informales y deben promover el aprendizaje juntando el pensamiento y la acción.

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Anteriormente Frisknetcht ya había afirmado que planteamiento y estrategia eran dimensiones completamente diferentes.

En Safari a la estrategia (1999) identifica y critica a discreción las 10 principales escuelas de pensamiento estratégico.

En su reciente libro Managers, no MBAs (2005) critica la capacitación de managers formados mediante el estudio de posgrado MBAs (Master in Business & Administration), generalmente cursados por jóvenes sin experiencia, demasiado orientados a números y resultados, que tienden a dejar de lado la gestión de equipos. Según Mintzberg no se puede crear un manager en un aula. Por contra, propone la experiencia y el contacto con otros managers como el camino más directo para pulir a un buen manager.

En Strategy Bites Back (2005) Mintzberg ataca la falta de espontaneidad de la planificación estratégica clásica, alegando que si ésta no fuera inspiradora, no sería estrategia realmente. En sus propias palabras, el libro toma diferentes voces que tengan algo “afilado” que decir sobre estrategia, como las de Michael Porter, Peter Drucker o Jack Welch.

Su último libro publicado es Tracking Strategies, Towards a General Theory (2007). El trabajo pretende explicar los cambios de estrategias de manera deliberada o forzada. En lel capitulo introductorio, de nuevo analiza el concepto de estrategia, y en los siguientes diez capítulos analiza las estrategias de organizaciones en dilatados períodos en el tiempo, en algún caso hasta 150 años, mediante el uso de casos prácticos. Éstos incluyen negocios, gobiernos, universidades, y personas.

Muchos estudiosos de estrategia³ alegan que Mintzberg sólo es capaz de realizar crítica destructiva sin aportar ningún modelo alternativo. Pese a sus ácidas críticas contra escuelas de negocio y consultoras estratégicas, ha ganado sendos premios de McKinsey (una de las principales consultoras estratégicas mundiales),  publicados en la Harvard Business School (una de las principales escuelas de negocio mundiales). Lo cual no deja de ser irónico y refleja las propias contradicciones del autor.

La planificación estratégica quedó seriamente tocada tras The Nature of Managerial Work de Mintzberg en los ’70, y la supresión de todo el departamento de planificación estratégica de General Electric en los años ’80 (200 personas), que protagonizó el recién llegado CEO Jack Welch. Sólo con la llegada de Michael Porter con Competitive Strategy (1980) y Competitive Advantage (1985) la planifcacion estratégica volvió a resurgir con gran fuerza.

Henry Mintzberg nació en Canadá en 1939. Ingeniero mecánico por la universidad de McGill, Máster en  Management y Doctorado por el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), a lo largo de múltiples artículos y  libros, se ha dedicado a la estrategia y el análisis de las organizaciones. En la actualidad es profesor universitario en la Universidad de McGill.

Referencias:

¹Trabajo gerencial, estructura y estrategia de las organizaciones de la revista Mercados, 2009

²La estructuración de las organizaciones de Enric Brull y María de los Ángeles Gil, 2005.

³Henry Mintzberg: !Enhorabuena, profesor! y Reflexiones sobre Planificación Estratégica de Gustavo Mata, 2008.

Otras Fuentes:

Sitio web de Henry Mintzberg.

Por Alberto López Correa.